Aprendizaje de los nuevos modelos de negocio. UBER y la protesta de sus socios conductores.

Hoy, 8 de mayo de 2019, una noticia que se anuncia en las redes sociales

Sin tomar una posición al respecto, ni juzgar las razones de los conductores o de la empresa; en este post analizó la situación.

El propósito del post es reflexionar sobre los nuevos modelos de negocio, que traen beneficios, pero también riesgos por los cambios organizacionales que ello significa bajo una perspectiva del modelo de negocio  que implica nuevos roles de actores en la cadena de valor, y que pareciera que cambiará, en este umbral de negocios digitales no sólo la manera de organizarse internamente empresa y su red, sino que se empieza a sentir, el cambio en las relaciones sociales y económicas,  en el entorno de  una sociedad net.

 Navegando su página web,  por experiencia propia con el servicio y simplificando los conceptos teóricos de estrategia, gestión, organización, voy a comentar el modelo de negocio, de manera simplificada. Para este análisis, nos limitaremos  a la unidad de servicio de traslados, con el cual UBER provee un servicio de traslado a usuarios (clientes), a través de una plataforma digital con dos productos una para los usuarios (RIDE) y otra para los conductores (DRIVE).

EL MODELO DE NEGOCIO

UBER cuenta con un modelo innovador, que marca cambios en la manera de hacer negocios bajo lo que se ha denominado modelo colaborativo con alto contenido digital, que cambia, la interacción y relación entre los actores y los interrelacionados.

Su misión, de acuerdo a su página web www.uber.com es  “Creamos oportunidades poniendo al mundo en marcha”

Y añade este párrafo que nos permite conocer su propuesta: “Cuando cuentas con movilidad en tu ciudad, todo es posible. Las oportunidades que se te presentan, de pronto, están más a tu alcance. Con la ayuda de nuestra tecnología, algo tan sencillo como tocar un botón para pedir un viaje dio lugar a que miles de millones personas de todo el mundo se conecten para llegar a donde quieren”.

Propuesta de Valor

Sus atributos o valores genéricos se basan en un viaje seguir, confiable, agilidad en repuesta y económico. Como valor añadido, sus atributos ganadores ofrecen una gama de características en funcionalidades que apuntan a mejorar la experiencia tanto para el usuario como para el conductor, no voy a detallar esos atributos pero son por ejemplo: pago en efectivo, solicitar un traslado para un amigo, uber para empresas, entre otras.

CLIENTES: usuarios, socios.  SUS RELACIONES CON UBER

Son clientes usuarios cualquier persona registrada en la app RIDE, que requiera un traslado o viaje por tierra a través de un carro o incluso moto, y solicite el servicio a través de la app.

 Son socios los conductores registrados y aceptados en la plataforma que cuenta con el vehículo también registrado en la app DRIVE.

El modelo de negocio se enfoca que los usuarios clientes y los socios están interrelacionados por la plataforma digital que corre en web y teléfonos inteligentes.  Dos son los productos App RIDE y DRIVE; adicionalmente se tienen otras aplicaciones conexas estos productos.

ACTIVIDADES CLAVE

Sus actividades clave son aquellas que aseguran  la continuidad y confiabilidad de la plataforma (proceso interno de tecnología), la selección y retención de los socios y la conexión de los mapas de dirección.  

De manera gráfica, y considerando el concepto de cadena de valor tradicional, el modelo pudiese ser el siguiente: 

Elaboraciòn propia

FUENTES DE INGRESOS Y COSTOS

La fuente de ingresos es la comisión que se le cobra al socio por cada servicio, que se deduce de la tarifa pagada por el usuario (cliente).  Dicha comisión depende de criterios como distancia, tráfico, calificación del socio y la ciudad /país donde ser realiza el servicio; la comisión está especificada en los términos y condiciones acodadas con el socio conductor.

En referencia a  los costos, es de pensar que  son costos operativos directamente relacionados al productos son los relacionados con tecnología (operatividad y continuidad)  y, el capital humano directo que maneja las aplicaciones, personal  altamente calificado.

ACTORES CLAVE  Y ALIADOS PROVEEDORES

Definimos los actores clave: los clientes usuarios, los socios aliados y los trabajadores. De acuerdo a su página web, para el día de hoy,  UBER tiene 75 millones de usuarios,  tres millones de socios y 16000 empleados.

Las alianzas con proveedores en los modelos de negocios digitales son fundamentales, en ese caso pueden ser los proveedores de servicio tecnológico, la banca, los seguros.

UN DILEMA PARA LOS SOCIOS “ALIADOS” CONDUCTORES

Aquí viene una gran dilema,  la pregunta, en el modelo, los conductores son proveedores aliados, son trabajadores o son aliados ¿?

En función a la “huelga”  de hoy. Hoy escuche, algunos representantes de ellos, que decía: “Queremos mejores condiciones laborales” otro decía “somos la materia prima, y no nos dan ni siquiera el 50% de lo cobrado”

Para Uber, parecieran que son clientes, al cual se le ofrece un negocio, por lo que lo llaman socios.  Son clientes cuando ofrecen un producto DRIVE con variaciones como UBER, UBER X,  y ofrece como propuesta: conduce cuando quieras (no hay horario, ni dependencia, por lo que no son trabajadores); recibe tu ganancia (es decir es el negocio del socio, que compra el uso de la plataforma) y le ofrecen soporte a toda hora.

Y alguno me puede decir, pero no para UBER son proveedores de su servicio.  A ellos les comentó puede ser, pero la mayoría de los conductores socios, trabajan como independientes e incluso “informales” desde la perspectiva contable y fiscal. Aunque entiendo, que diferente países están tomando acciones al respecto. Adicionalmente,  confieso, que ignoro, si los conductores facturan por las ganancias recibidas, o simplemente se les deposita, en función a lo acordado por la prestación del servicio.  En el modelo, a quien se le factura y cobra es el Usuario,

En todo caso, podrían ser proveedores o ser clientes, o ambas cosas a la vez, porque aportan su talento, su vehículo, su tiempo y por otro lado, reciben por un monto de dinero el servicio de la plataforma y la consecución del cliente. Interesante, no está fácil cual es el rol, si lo vemos tal como las relaciones tradicionales, y allí es donde está el aprendizaje, estamos al frente de modelos donde los roles tradiciones de obreros, proveedores e incluso clientes cambiarán.

CONCLUSIÓN

Pasamos del agricultor/campesino a trabajadores empleados (obreros y cuellos blancos), y ahora pareciera, que estamos pasando de éstos a colaboradores FreeLancer y a cooperadores de negocio, donde hay correlaciones entre los actores pero siguen liderando ya no una jerarquía de organigramas tradicionales. No bastante, sigue habiendo un “grupo”  que toma la dirección, el poder en el cual la retribución económica es mayor, Es decir, es un ramillete o lo que  se llama un clúster, pero el que une al racimo (la empresa) es la que generará mayor ganancia.

Reitero, no ha sido propósito de este post decir si los socios conductores de UBER tienen razón o no, o UBER como empresa está en lo correcto; lo que motivó a escribir es resaltar los cambios en la sociedad que estos nuevos negocios (fenómenos) digitales, están promoviendo, y que incluso algunos autores ya se han referido. UBER es un ejemplo de ello.

Esperemos, que el desenlace de la protesta sea positivo y con decisiones con templanza, para el bienestar todos en sociedad  y esa comunidad. de millones de usuarios, socios, trabajadores, directivos, presentes y futuros accionistoas.

Diseño del Mapa de proceso organizacional. Más allá de un gráfico

Para diseñar un mapa de procesos de la organización se pueden considerar  varios enfoques:   la cadena de valor, mapa de valor, esquema de la tortuga, ciclo de Deming PDCA, agregación de procesos.  

Aplicar algunas de ellas con técnicas usuales de dinámicas de grupo, recopilación de información, técnicas colaborativas, método como scrum son válidos pero solo se focalizan en el resultado de un mapa como representación gráfica. He llegado a la conclusión que muchos analistas o arquitectos organizacionales diseñan el mapa de proceso sin reconocer para qué lo quieren o por qué es necesario.

Sabemos qué un mapa de procesos organizacionales: es una manera gráfica para describir organización como un todo identificando y agrupando los procesos de una manera lógica o estructurada, generalmente estamos hablando de macro procesos,  pero ...  ¿que más?

El más es definir no sólo que és, sino por qué y para qué lo necesitamos o es de utilidad?

Veamos el para qué?

El mapa de procesos es el resultado de un análisis que permitirá formular las políticas de la organización, la jerarquía y clasificación de procedimientos e instructivos, requisitos de controles y manejo de riesgos y es la base fundamental para la estructura organizacional (recordemos los procesos siguen a la estrategia, la estructura sigue a los procesos)

Ahora, Por qué es importante y necesario?

Porque necesitamos comprender los actores y sus interrelaciones, porque necesitamos entender como se ordenan y se estructuran los procesos de la empresa de manera de operacionalizar el modelo de negocio alineado al modelo integrado organizacional a través de una documentación integrada de procesos. Si el diseño organizacional no considera ésto, sólo será un gráfico.

y entonces...

¿Cómo se diseña un buen mapa de procesos?

El insumo principal son los componentes del Modelo integrado organizacional perspectiva estratégica y el modelo de negocio o perspectiva táctica (recomiendo leer mi post  sobre Modelo Integrado Organizacional para saber los componenentes)

Bajo la metodología que he venido desarrollando que combina muchas de las que nombre inicialmente, pero que también considera  gestión por procesos, diseño organizacional, documentación integrada organizacional con sistema social y del conocimiento propongo los siguientes pasos:

1. Identificar los productos y servicios y categorías de clientes.

2. Identificar los atributos de valor (propuesta de valor

3. Realizar análisis de actores: accionistas, reguladores, estratégicos de recursos, recursos operacionales (proveedores), operadores de servicios, comunidad. Nota: En este paso se quiere la identificación de actores para identificar impacto para la formulación de políticas. Este pasos es una herramienta para predecir y/o manejar conflictos.  Aclaro no se trata de análisis de actores de manera estratégica, es análisis de actores para efectos de diseño organizacional basado en procesos. El próximo post detallo el punto

4. Estructurar los procesos (aquí si escogemos alguna de la estructura que nombre en el primer párrafo).

5. Graficar el despliegue de proceso con interrelaciones, considerando 1.2.3.4.

6. Documentar el mapa (imagen tipo infografía)

7. Publicar, comunicar y USAR  el resultado,

Ejemplos de mapas hay muchos en la red, pero reitero lo importante no es sólo tener un gráfico es saberle sacar provecho.

A mi me gustaría ver en los manuales algo como ésto:

En fin... Espero que este post sea de contribución para aquellos que buscan una visión más sistémica de sus organizaciones, mientras...yo sigo trabajando en Diseño Organizacional integrado con el modelo integrado organizacional, documentación integrada organizacional, documentación integrada de procesos y algo más...


Saludos,
Marielvi Piñero
@mapinxxi

La Orquesta Organizacional: Canvas para documentar el Modelo Integrado Organizacional (estratégico, de negocio y operacional)

Siguiendo con lo comentado en el post Más allá del Modelo de Negocio, el Modelo Integrado Organizacional, en esta oportunidad, les presento una propuesta de la representación de cada perspectiva que  las documenta de manera resumida.

Es importante aclarar, que aunque parece sencillo, cada uno de los postulados que allí se mencionan deben ser producto del ENTENDIMIENTO de la organización y sus inter/intra relaciones. Su diseño son productos de aplicar metodologías de gerencia especializada.

La importancia es que todo tipo de organización debe contar con entender estas tres perspectivas, son necesarias en micros empresas hasta corporaciones u organismos complejos. En estos últimos casos, a veces lo definimos la estrategia a nivel corporativo y la perspectiva táctica y la operacional se definen por unidades estratégicas de negocio o las Divisiones o Direcciones organizativas.

1. Modelo Estratégico o Teoría del Negocio o Institucional

2. Modelo Táctico o el Modelo de Negocio o Modelo de Valor

3. Modelo Operacional o Diseño Organizacional

Estas representaciones son ejemplos de cómo podemos documentar y comunicar el modelo integrado organizacional, no pretende ni ser el único ni el mejor, menos el estándar. Sin embargo, en función al éxito de aplicación del CANVAS (producto de un estudio escrito por Osterwalder y Pigneur) me atrevo a decir, que la innovación de adecuar esa técnica a las otras perspectivas es de gran provecho. En lo particular, estoy cada día analizando a través de la experiencia y revisión de literatura, sobre cuáles son los postulados que deberíamos usar como estándar.

En todo caso, lo importante, es que el modelo de negocio perspectiva táctica, debe ser complementado y las tres perspectivas debe ser alineadas, entendidas, medidas y comunicadas. La documentación de las  tres perspectivas representan el Marco "legal" de la Organización, es decir es como la Constitución y Leyes Orgánicas de un país, es la base a lo que llamamos Gobernanza.

Comentarios bienvenidos, creo en la gestión del conocimiento y en modelos colaborativos  como baluartes de una sociedad XXI.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Nota: De acuerdo al libro Business Model Generation escrito por Osterwalder y Pigneur, publicado en el 2010,  el modelo Canvas fue desarrollado por 470 personas de 45 países. Especialmente dedicado a personas visionarias, de retos y motivados a la innovación y el cambio. Gran aporte de todos estos señores, es un ejemplo de colaboración exitosa.

Documentación del Contexto de la Organización. ISO 9001:2015

En los ámbitos de  Gerencia y Planificación estratégica, así  como en la disciplina de Gestión por procesos, el análisis del contexto de las organizaciones es vital para el desarrollo y su aplicación. Pero ahora se hace más potente el tema del Contexto de las Organizaciones, en función a que cualquier Sistema de Gestión avalado por ISO debe contar con la información documentada del Contexto de la Organización (Anexo SL, referido a la estandarización de la estructura de las Normas de sistemas de gestión)Enhorabuena! Toda una nota musical!!

En lo particular, la nueva ISO 9001:2015 lo incluye como requisito en el apartado 4.1 se refiere a:

“La organización debe determinar los factores internos y externos que son relevantes para su propósito y su dirección estratégica y que afecta a su capacidad para lograr el resultado deseado de su Sistema de Gestión de la Calidad”.
Pero ¿de que se trata este tema? y más específico ¿Cómo se puede documentar?

EL TEMA

En cualquier bibliografía de Estrategia explican que significa el Contexto de la Organización como la base de análisis de entorno macroeconómico, social, tecnológico, útil para el desarrollo de la archiconocida matriz DOFA(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).

 En la arena de Gestión por procesos, el Contexto se relaciona con la llamada Teoría de Negocio y el diseño del mapa de procesos. Además, es muy común el análisis de contexto a nivel de procesos. Este contexto está más relacionado con la dimensión de administración y gestión.

Si resumimos como glosario combinando la visión de estrategia, procesos y calidad podemos hablar de cuatro conceptos clave:

Entorno: son las variables económicas, sociales, tendencias tecnológicas, culturales o  reglas impuestas de actores externos que impactan a la organización. Se analizan bajo una dimensión estratégica.

Intorno: son las variables internas que impactan a la operatividad de la empresa y están relacionadas con variables externas, analizadas desde una dimensión administrativa. Ejemplo: estructura organizacional, cultura

Contexto de la Organización: Son  las variables relacionadas con el entorno y el intorno que afectan directamente a la organización.

Actores interesados : son entes organizados que tienen un interés en la organización.

DOCUMENTACIÓN DEL CONTEXTO

En mi opinión, la documentación del contexto de organización para efectos de ISO (cualquiera que sea el sistema de gestión) o su aplicación en gestión por procesos puede ser cumplida con la documentación de lo  que denomino Modelo Organizacional Integrado, el cual comenté en el post anterior: Más allá del Modelo de Negocio: Modelo Organizacional Integrado. Le agregaría a estos lienzos (modelo estratégico, táctico y operacional el mapa de procesos con actores.

En la metodología de Documentación Integrada de Procesos(DIP), recomiendo que para el diseño de un buen mapa de procesos, es necesario el análisis de entorno y análisis estratégico de actores, es lo que llamaría la ISO, análisis de los interesados.

Los actores (interesados) se definen como:

a) Actores Clientes, usuarios, ciudadanos que reciben directamente el producto/servicios con el valor  expresado en la propuesta de valor.

b) Actores Proveedores: los que suministran o proveen materiales, servicios directamente relacionados con el producto o servicio.

c) Actores Reguladores: aquellos que nos exigen cumplimiento bien sea organismos o instituciones públicas o los acuerdos con otras empresas u organismos como que nos certifican.

d) Actores Proveedores de recursos estratégicos: se refieren a los que proveen y facilitan recursos pero al mismo tiempo tenemos contratos o clausulas que nos imponen y hemos aceptado, el poder de negociación es del proveedor Ejemplo: bancos, seguros, Proveedor del ERP, comunicaciones, servicios públicos.

e) Actores Proveedores de servicio a procesos: son aquellos que proveen o realizan un servicio a la empresa, directamente relacionado con algún procesos. Generalmente, tenemos un contrato o alianza, pero el poder de la negociación es la empresa no el proveedor. Ejemplo: Operadores logísticos, transportistas, consultores, entre otros.

f) Actores Sociedad Organizada: son grupos que pueden impactar positiva o negativamente al clima organizacional, reputación o a los procesos del negocio. Ejemplo: sindicatos, gremios, consejos de comunidades, Asociaciones, Fundaciones, ONG´s, entre otros.

g) Trabajadores

En resumen, mi recomendación es que el Contexto de la Organización tiene tres perspectivas o dimensiones, ellas constituye el Modelo Organizacional Integrado.

Espero que sea de utilidad, esta nota
Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

 1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con  un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes.   A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales  ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX.   Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

   

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:

  "un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor"  (Osterwalder y Pigneur,2010)

" es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes"  (Magretta,2003)

Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor. 

Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced score card) o el mismo ciclo PDCA.

Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino  lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.

En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.

 La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

  

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional

 Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del  Modelo de Negocio   escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) ,  el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos,  compromiso con la Sociedad.  Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000) 

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni  ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos

Marielvi Piñero

@mapinxxi   

Referencias
Magretta, Joan (2003).  Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA. 
Pittaluga, Carlos (2000)    Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras 
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

El futbol y la gerencia. El mundial como proyecto de un equipo

De este deporte no se mucho, pero como es el tema de estos próximos 30 días, estuve leyendo algo al respecto de la organización de un equipo y las complejidades de lograr un buen juego y por supuesto, ganar. Lo que diríamos en gerencia, en función a un juego el proceso y el resultado.

Después de leer algunas referencias por web y ver los primeros juegos de este mundial 2014, me puse a analizar este popular deporte como un sector industrial conformado por empresas llamadas Equipos. Mi nota de hoy es concentrarme en lo que significa la empresa (equipo) y el Mundial como proyecto estratégico de esa empresa.

Varias conclusiones iniciales a las cuales podemos sacarle provecho para la relación de futbol -- equipo y gerencia de proyectos

1.  Una temporada, o en el caso específico del Mundial, eso debe ser visto como un proyecto, en el cual cada partido es un hito importante del proyecto.

2. Cada equipo es como una empresa, la cual tiene sus directores (dueño, director técnico, gerencia administrativa), por supuesto, cada equipo tiene su modelo de negocio.
En este sentido,  los jugadores son como una  línea de producción con complejidad porque a pesar de estar organizados  en posiciones, sus actividades son altamente dinámico y cambian en función a la técnica de cada vez que se produce (de un partido). No existe procedimiento estándar de producción de goles, por ejemplo.

3. El modelo de negocio es diferente a lo que podemos llamar el modelo de juego o las técnicas u organización de cada partido, pero es importante cada técnica de juego debe estar alineado al modelo de negocio.

4. Cuando un equipo logró estar en la competencia del Mundial y sus directores ya conocen el grupo en el cual competirá, Estos directores deberían haber realizdo sus análisis estratégicos (incluyendo los actores) para formular el proyecto de acuerdo a las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Entonces, estos directores definieron las metas y la estrategia en función al modelo de negocio del equipo que dirigen Eso quiere decir, por ejemplo que la meta puede ser el ganador de la copa, pero para otro equipo es solo estar en cuarto de final o en octavos o menos aún ganarle a xxx.

5. El Mundial es un proyecto dentro de su modelo de negocio, que por supuesto genera dirección, gestión de recursos, cronogramas, toma de decisiones asertivas y oportuna de acuerdo a los hitos (juegos) y variaciones.

6. En todo caso, es un proyecto, con metas, cronograma, recursos, actores interesados y un equipo de proyecto, liderado por un director técnico y que tiene hitos (logros intermedios importantes) e indicadores colectivos de rendimiento (ganar, %retención del balón, goles, intentos al arco, faltas, etc) y de satisfacción a los espectadores (cualitativo).

7. El producto del equipo durante una corrida de producción, son varios: satisfacción de los aficionados, los goles, el rendimiento, la taquilla.

Realmente, este tema es para seguir analizando y por supuesto disfrutando del espectáculo del mundial. Espero hacerlo y escribir mis reflexiones.
Me despido, esperando que su equipo sea el ganador, sea cual fuese.

Salugoooooooooooll
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias consultadas que más me gustaron:
Gómez y Hernández. 
Revisión de indicadores de rendimiento en fútbol. http://www.riccafd.uma.es/DOCUMENTOS/articulos/VOL001/N1/alvaritomendo.pdf

Rivera Gomez  ¿Quiénes hacen un partido de fútbol? http://www.efdeportes.com/efd86/partido.htm

Foto  tomada de http://elcomercio.pe/deporte-total/brasil-2014/brasil-2014-sigue-vivo-inauguracion-mundial-noticia-1735794