Cuando existen quejas de clientes, de agentes de ventas, de la gerencia administrativa, de la secretaria o del supervisor o entre compañeros, empieza a sentirse un clima de conflictos entre departamentos que se debe parar.
Cuando en el clima laboral hay frases como:
- Los administrativos no autorizan rápido.
- El jefe o manager no revisa puntualmente.
- Tengo que estar detrás de los del almacén.
- El personal nuevo no entiende la importancia y se demora.
- La culpa del retraso es de ...
- Los vendedores no les preocupa los registros, sólo les interesa sus comisiones.
- El Sr ... todo lo deja para útima hora o momento.
- El Director no le importa este departamento.
- Tengo exceso de trabajo.
- Se necesitan más personas para el trabajo transaccional y de archivo.
- Los vendedores creen que uno no tiene nada que hacer.
- El personal de planta no les importa si no se cumple las órdenes a tiempo.
- Cómo hacemos, si cada día cambian las prioridades.
- Cómo va a encontrar nada con el desorden de ese escritorio.
- ...
Es hora de iniciar una intervención de las RELACIONES DEL PROCESO
PARE DE CONTAR Y ACTÚE
La mayoría de los problemas o cuellos de botellas que existen en los procesos son relativamente fáciles de solucionar pero requieren intervención del contexto, del marco del proceso, es decir de sus relaciones internas y externas.
La recomendación es antes de aplicar Lean, six sigma, análisis de procesos o otra metodología o técnica valiosa de análisis, entienda el contexto y descubrirá elementos de mejora clave a los resultados.
Definido el Qué y dónde, vamos al Cómo.
A continuación resumo, la lista de chequeo que sugiero seguir en esta fase:
1. Identificar los actores y cuáles son sus roles
a. Proveedor de recursos.
b. Directores o reguladores.
c. Clientes o requirentes, identificar cuáles son los requisitos y cómo lo solicitan.
d. Ejecutores.
e. Supervisores, controladores o de calidad del flujo o interacciones.
f. Quiénes miden el proceso.
2. Diseño macro del proceso (recordar proceso es una agrupación de procedimientos) :
a) ¿Cuáles son los resultados del proceso: tangibles e intangibles?
b) Subprocesos y Árbol de procedimientos.
c) Formatos, registros y su flujo.
d) Puntos claves de revisión y autorización.
e) Revisar las políticas y regulaciones.
f) Indicadores e índices de resultados.
3. Competencias de los actores y sistemas
a) ¿Reconocen el flujo, su rol e importancia para el logro de resultados?
b) Competencias técnicas de ejecutores y proveedores de recursos.
c) La calidad del pedido o requerimiento es óptima: completa, a tiempo.
d) Sistemas transaccionales o flujo de documentos.
Generalmente, aplicando estos tres puntos, se mejoran los flujos de proceso porque se mejora uno de los principales cuellos de botella intangible ENTENDIMIENTO Y COMUNICACIÓN: LAS RELACIONES.
Que resultados o mejoras pueden resultar de este análisis.
Enumeremos algunas:
1. Los actores entenderán sus roles e importancia, en especial los provedores de recursos o controladores (los que autorizan la continuidad del flujo) y habrá una especial automejora por concientizar y entender la necesidad e importancia de su trabajo. Adicionalmente, aumenta el interes en particpar en mejora colaborativa de procedimientos, si es el caso.
2. Mejora sustancial en la manera de solicitar el requisito del cliente: calidad en la entrada. Muchas veces es el cliente o requirente que no solicitó especificaciones claras.
3. Esta primera fase, nos prepara para la intervención de lo que se denomina MEJORAMIENTO o business process improvement aplicando metodologías bien reconocidas como Lean, Six Sigma en la cual si podemos aplicar técnicas específicas para la mejora de procedimientos o internas del proceso.
4. Requerimientos de sistemas de información transaccional.
5. Eliminación de formatos y controles innecesarios.
6. Definitivamente, mejora el clima laboral.
Vamos a conseguir MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE PROCESOS, ENTRE ACTORES desde lo intangible como puede ser reconocer la importancia y cambiar la actitud hacia una tarea o grupo hasta lo tangible como es innovación o necesidad de reingeniería o mejoramiento de un procedimiento o actividad o tarea específica.
Las operaciones y sus flujos pueden ser vistos racionalmente pero la experiencia nos dice, aunque esté muy diseñado y automatizado un proceso siempre hay personas detrás. En consecuencia, las mejoras no sólo van por automatización o por usar más tecnología o aplicar de una reingeniería, mucho menos tener un estilo autoritario de supervisión. La solución se inicia en considerar las relaciones, la comunicación y la dirección con sus políticas, lo que en otras oportunidades denomino el Contexto.
Saludos,
Marielvi Pinero
@mapinxxi
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