lunes, 24 de agosto de 2015

La Orquesta Organizacional: Canvas para documentar el Modelo Integrado Organizacional (estratégico, de negocio y operacional)


Siguiendo con lo comentado en el post Más allá del Modelo de Negocio, el Modelo Integrado Organizacional, en esta oportunidad, les presento una propuesta de la representación de cada perspectiva que  las documenta de manera resumida.

Es importante aclarar, que aunque parece sencillo, cada uno de los postulados que allí se mencionan deben ser producto del ENTENDIMIENTO de la organización y sus inter/intra relaciones. Su diseño son productos de aplicar metodologías de gerencia especializada.
La importancia es que todo tipo de organización debe contar con entender estas tres perspectivas, son necesarias en micros empresas hasta corporaciones u organismos complejos. En estos últimos casos, a veces lo definimos la estrategia a nivel corporativo y la perspectiva táctica y la operacional se definen por unidades estratégicas de negocio o las Divisiones o Direcciones organizativas.


1. Modelo Estratégico o Teoría del Negocio o Institucional

2. Modelo Táctico o el Modelo de Negocio o Modelo de Valor

3. Modelo Operacional o Diseño Organizacional
Estas representaciones son ejemplos de cómo podemos documentar y comunicar el modelo integrado organizacional, no pretende ni ser el único ni el mejor, menos el estándar. Sin embargo, en función al éxito de aplicación del CANVAS (producto de un estudio escrito por Osterwalder y Pigneur) me atrevo a decir, que la innovación de adecuar esa técnica a las otras perspectivas es de gran provecho. En lo particular, estoy cada día analizando a través de la experiencia y revisión de literatura, sobre cuáles son los postulados que deberíamos usar como estándar.
En todo caso, lo importante, es que el modelo de negocio perspectiva táctica, debe ser complementado y las tres perspectivas debe ser alineadas, entendidas, medidas y comunicadas. La documentación de las  tres perspectivas representan el Marco "legal" de la Organización, es decir es como la Constitución y Leyes Orgánicas de un país, es la base a lo que llamamos Gobernanza.

Comentarios bienvenidos, creo en la gestión del conocimiento y en modelos colaborativos  como baluartes de una sociedad XXI.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Nota: De acuerdo al libro Business Model Generation escrito por Osterwalder y Pigneur, publicado en el 2010,  el modelo Canvas fue desarrollado por 470 personas de 45 países. Especialmente dedicado a personas visionarias, de retos y motivados a la innovación y el cambio. Gran aporte de todos estos señores, es un ejemplo de colaboración exitosa.

domingo, 16 de agosto de 2015

Documentación del Contexto de la Organización. ISO 9001:2015

 
En los ámbitos de  Gerencia y Planificación estratégica, así  como en la disciplina de Gestión por procesos, el análisis del contexto de las organizaciones es vital para el desarrollo y su aplicación. Pero ahora se hace más potente el tema del Contexto de las Organizaciones, en función a que cualquier Sistema de Gestión avalado por ISO debe contar con la información documentada del Contexto de la Organización (Anexo SL, referido a la estandarización de la estructura de las Normas de sistemas de gestión)Enhorabuena! Toda una nota musical!!
 
En lo particular, la nueva ISO 9001:2015 lo incluye como requisito en el apartado 4.1 se refiere a:
“La organización debe determinar los factores internos y externos que son relevantes para su propósito y su dirección estratégica y que afecta a su capacidad para lograr el resultado deseado de su Sistema de Gestión de la Calidad”.
Pero ¿de que se trata este tema? y más específico ¿Cómo se puede documentar?
EL TEMA
En cualquier bibliografía de Estrategia explican que significa el Contexto de la Organización como la base de análisis de entorno macroeconómico, social, tecnológico, útil para el desarrollo de la archiconocida matriz DOFA(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
 En la arena de Gestión por procesos, el Contexto se relaciona con la llamada Teoría de Negocio y el diseño del mapa de procesos. Además, es muy común el análisis de contexto a nivel de procesos. Este contexto está más relacionado con la dimensión de administración y gestión.
Si resumimos como glosario combinando la visión de estrategia, procesos y calidad podemos hablar de cuatro conceptos clave:
Entorno: son las variables económicas, sociales, tendencias tecnológicas, culturales o  reglas impuestas de actores externos que impactan a la organización. Se analizan bajo una dimensión estratégica.
Intorno: son las variables internas que impactan a la operatividad de la empresa y están relacionadas con variables externas, analizadas desde una dimensión administrativa. Ejemplo: estructura organizacional, cultura
Contexto de la Organización: Son  las variables relacionadas con el entorno y el intorno que afectan directamente a la organización.
Actores interesados : son entes organizados que tienen un interés en la organización.
 
DOCUMENTACIÓN DEL CONTEXTO
En mi opinión, la documentación del contexto de organización para efectos de ISO (cualquiera que sea el sistema de gestión) o su aplicación en gestión por procesos puede ser cumplida con la documentación de lo  que denomino Modelo Organizacional Integrado, el cual comenté en el post anterior: Más allá del Modelo de Negocio: Modelo Organizacional Integrado. Le agregaría a estos lienzos (modelo estratégico, táctico y operacional el mapa de procesos con actores.
En la metodología de Documentación Integrada de Procesos(DIP), recomiendo que para el diseño de un buen mapa de procesos, es necesario el análisis de entorno y análisis estratégico de actores, es lo que llamaría la ISO, análisis de los interesados.
Los actores (interesados) se definen como:
a) Actores Clientes, usuarios, ciudadanos que reciben directamente el producto/servicios con el valor  expresado en la propuesta de valor.
b) Actores Proveedores: los que suministran o proveen materiales, servicios directamente relacionados con el producto o servicio.
c) Actores Reguladores: aquellos que nos exigen cumplimiento bien sea organismos o instituciones públicas o los acuerdos con otras empresas u organismos como que nos certifican.
d) Actores Proveedores de recursos estratégicos: se refieren a los que proveen y facilitan recursos pero al mismo tiempo tenemos contratos o clausulas que nos imponen y hemos aceptado, el poder de negociación es del proveedor Ejemplo: bancos, seguros, Proveedor del ERP, comunicaciones, servicios públicos.
e) Actores Proveedores de servicio a procesos: son aquellos que proveen o realizan un servicio a la empresa, directamente relacionado con algún procesos. Generalmente, tenemos un contrato o alianza, pero el poder de la negociación es la empresa no el proveedor. Ejemplo: Operadores logísticos, transportistas, consultores, entre otros.
f) Actores Sociedad Organizada: son grupos que pueden impactar positiva o negativamente al clima organizacional, reputación o a los procesos del negocio. Ejemplo: sindicatos, gremios, consejos de comunidades, Asociaciones, Fundaciones, ONG´s, entre otros.
g) Trabajadores
En resumen, mi recomendación es que el Contexto de la Organización tiene tres perspectivas o dimensiones, ellas constituye el Modelo Organizacional Integrado.

Espero que sea de utilidad, esta nota
Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

sábado, 15 de agosto de 2015

Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

 1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Siglo XVIII
Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con  un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes.   A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales  ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX.   Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.
   
2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio
Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
  "un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor"  (Osterwalder y Pigneur,2010)
" es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes"  (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor. 
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced score card) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino  lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
 La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.
  
3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional
 Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del  Modelo de Negocio   escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) ,  el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos,  compromiso con la Sociedad.  Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000) 

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni  ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi   

Referencias
Magretta, Joan (2003).  Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA. 
Pittaluga, Carlos (2000)    Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras 
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)



martes, 11 de agosto de 2015

Glosario de acrónimos o siglas usadas en Estrategia, Operaciones, Calidad, Sistemas




Es típico el uso de acrónimos en las organizaciones

Es necesario incluir en la  documentación un glosario de lo que se utilizan en la empresa para estandarizar la interpretación.

Este es el acrónimo actualizado, por supuesto, puede haber más siglas o depende del país la traducción por lo que ésta puede variar. En consecuencia, esta información debe tomarse solo como referencia.




ACRÓNIMO
Significado
APS
Avanced Planning System. Planificación avanzada de recursos
ASP
Advanced Solution Provider. Proveedores de soluciones
B2B
Business to Business Negocio electrónico de empresa a empresa
B2C
Business to Consumer.Negocio electrónico de empresa a consumidor
BPM
Business Process Management.  Gestión enfoque en Procesos
BPMN
Business Process Management Notation. Notación estándar para modelado de procesos
BPA
Business Process Analisys. Análisis de Procesos de Negocio
BPI
Business Process Improvement. Mejoras de Procesos de Negocio.
BI
Business Inteligence. Inteligencia de negocios
BPR
Business process rengineering. Reingeniería de procesos
BSC
Balanced score card. Cuadro de mando integral
CRM
Customer relationship management .Gerencia estrecha o relacionada de clientes
DDS
Decisión support System. Sistema de soporte de decisiones
DIP
Documentación Integrada de Procesos
DM
Data mining. Minería de datos
DW
Datawarehose. Almacén de datos
EAI
Enterprise application integration. Integración de aplicaciones en la empresa
ECR
Efficient consumer response. Respuesta efectiva al consumidor
ECM
Enterprise Content Management. Gestión de contenidos empresariales
EDI
Electronic Data Interchange. Intercambio electrónico de data
EFT
Electronic Funds Transfer. Transferencia electrónica de fondos
ERP
Enterprise Resource Planning. Planificación de recursos empresariales
ERP II
Enterprise resource planning. Expresión de la consultora Gartner usada para toda aplicación que se integre a un ERP.
ESS
Executive Support System. Sistema de soporte gerencial
HHC
Hand held Computers. Computadores manejadas de mano
IRM
Intelligent Resource Planning. Planificación inteligente de recursos.
MES
Manufacturing Execution System. Sistema de ejecución en manufactura
MPT
Maintenance productive Total. Mantenimiento productivo total
MRP
Material Resource Planning. Planificación de recursos de materiales
MRP III
Manufacturing Resource Productivity. Productividad en los recursos de manufactura
MRPII
Manufacturing Resource Planning. Planificación de Recursos de Manufactura
NRP
Planificación de Recursos de redes empresariales
PDM
Product Design Management. Gerencia de diseño de Producto
POS
Point of sale. Punto de ventas
SCM
Supply Chain Management. Gerencia de Cadena de suministros
SGD
Sistema de gestión para la documentación
SRM
Supplier relationship management Gerencia estrecha con proveedores
TOC
Theory of constraints. Teoría de restricciones
TPS
Transportación Planning System. Sistema de planificación de transporte
WMS
Warehouse Management System. Sistemas para la Gerencia de Almacenes