domingo, 26 de julio de 2015

Principio 8 de la Calidad y Documentación Organizacional

                   
   
Este principio Nro. 8 afirma que si no contamos con interrelaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, difícilmente podremos lograr la satisfacción de los requisitos de la calidad.
 
Este principio se enfoca en los proveedores externos, pero la tendencia es que al igual que el concepto cliente podemos referirnos a proveedores externos, los tradicionales y los  internos como aquellos procesos o áreas  que nos entregan insumos, recursos para realizar los procedimientos requeridos para satisfacer los requisitos de nuestros clientes internos o externos.
 
Las relaciones se inician con la definición de los requisitos como clientes (por ejemplo especificaciones en compra), asimismo reconocer por parte de los proveedores cuáles son sus requisitos, políticas y procedimientos para la interrelación. Los controles se deben registrar y llevar ordenadamente para el control, seguimiento y evaluación del proveedor.
 
Asimismo, es necesario contar con instrumentos que midan la relación para entrar a un proceso de mejora continua. 
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Relación con Documentación Integrada de Procesos (DIP)


Toda empresa tiene un proceso organizacional que integra los procedimientos de Adquisición, procura y/o compras. En este proceso se debe definir las políticas e indicadores  que permiten definir las interrelaciones con los proveedores externos: Selección; Evaluación; Control y Seguimiento. Pero también políticas de pago a proveedores, solicitudes de compra. También es de gran utilidad incluir en los controles un instrumento de medición, similar al de Satisfacción de Clientes.
 
Si la empresa cuenta con un Manual de la Calidad, deberá haber un apartado sobre este tema.

En referencia de proveedores internos, no hay de manera explicita políticas referidas a ello. Sin embargo, contar con un documentación integrada de procesos bajo gestión por procesos mejora las comunicaciones internas y se logra inter e intra relaciones organizacionales  de excelencia, per se.

Espero que esta nota sea de utilidad
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@mapinxxi









Principio 7 de la Calidad y Documentación Organizacional

De acuerdo a este principio Nro 7, las decisiones son basadas en entender la data e información real para tomar las decisiones pertinentes de rutina o para innovación o mejora continua.
Este principio se puede cumplir mediante:
a)     Sistema integrado de gestión gerencial
b)     Controles del proceso
c)      Auditoría Interna de procesos
d)     Análisis de Datos
Hablemos, resumidamente de cada uno de ellos y luego lo relacionamos con la documentación integrada de procesos

a)     Un sistema integrado gerencial de gestión está conformado por varios elementos: Sistema de indicadores, sistema basado en competencias y el sistema de recompensas.
En este post estamos hablando del elemento Sistema de indicadores como componente del sistema de gestión gerencial de medición, control y seguimiento que contribuye directamente al principio que estamos comentando.
Los indicadores se pueden clasificar en indicadores de desempeño que miden la eficiencia; indicadores de la calidad que miden la eficacia e indicadores de satisfacción del cliente. Estos indicadores deben estar alineados a la estrategia y deben estar interrelacionados, deben ser definidos para ser fácil de entender por las personas y que permita ofrecer información relevante y oportuna para agilizar el proceso de toma de decisiones. Los mejores indicadores son los que se emiten derivados de los sistemas transaccionales, es decir son automáticos de la rutina de registros y controles. Es de notar, que generalmente, los indicadores son medidas de lo ya ocurrido pero puede proyectarse, por lo que es clave que sean graficados en serie histórica o con análisis de diferentes dimensiones y atributos.
Existen muchas prácticas de cómo desarrollar un sistema balanceado de indicadores,  desde una hoja de cálculo, el desarrollo de un cuadro de mando de control o Balanced scorecard, diseño de mapa estratégico, desarrollo relacionado con los sistema ERP dentro de las aplicaciones de Inteligencia de Negocios, y más actualizado y poderoso desarrollo de aplicaciones que manejan no sólo data estructurada sino no estructurada bajo el concepto de BIGDATA y SMAC (por las siglas en ingles social, mobile, analytics and cloud)
 
b)     Los controles del proceso son los registros como formularios, reportes, archivos, hoja de cálculo, correos electrónicos cualquier otro medio o documento que permita evidencia de lo que está sucediendo o sucedió dentro del proceso.
c)      La Auditoría Interna está fundamentada en el control del cumplimiento del sistema de gestión de la calidad, y su resultado son hallazgos de evidencias que permiten tomar decisiones como acciones preventivas, acciones correctivas o mejoras.
d)     El análisis de datos es un requisito de la Norma ISO 9001 que dice textualmente “La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad”1  Esta muy relacionado con los apartados a y b ya expuestos en este post.

Desde la perspectiva de un sistema de gestión de la calidad los controles deben contar con un procedimiento  de Control de Documentos y Registros y un procedimiento o una referencia al Análisis de Datos dentro del Manual de la Calidad que asegure no sólo su definición sino como se gestionan: creación, modificación, archivo, recuperación y cómo se analizan los datos.
Ahora bien, es importante que tanto los indicadores como controles sean balanceados sin exceso de control o burocracia pero que  asegure la calidad y el cumplimiento del modelo de negocio y la estrategia, por ello también es de gran utilidad la fijación de objetivos y metas.
 
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Relación con la Documentación Integrada de Procesos (DIP)

Tanto los indicadores como los controles e incluso los instrumentos para realizar Auditoría Interna  se deben realizar por cada proceso no por procedimiento (Ver diferencia entre proceso vs procedimiento).
Los indicadores, controles y listas de auditoría son características del proceso y se documentan en lo que denominamos el Contexto del proceso, puede ser gráficamente documentado en el Diagrama de Contexto, en la parte inferior del proceso aunque debo aclarar no existe un estándar internacional.

Adicionalmente, debe haber un registro de la medición para comprobar ante una auditoría de la calidad, contable o por ente gubernamental. La manera de cómo archivar, recuperar o emitir reportes de estos registros debería estar documentada en el manual de la calidad, y si es el caso que la empresa no cuente con un manual de la calidad, lo recomendable es que si cuente con un procedimiento escrito, publicado y comunicado de Gestión de documentos y registros, a veces lo llamamos el Manual de manuales.
En la metodología Documentación Integrada de Procesos (DIP), desarrollada por mi persona, los controles e indicadores los denomino: Gestión del proceso y los codifico para el caso de Controles en función al proceso, tipo de documento de control y un correlativo; los indicadores no se codifican.
En el Diagrama de Contexto o en las características del proceso, se enuncia los controles e indicadores. Adicionalmente, aunque no es muy común puede existir un Manual de Formatos y Formularios para el caso de los Controles, este manual incluye instructivos de llenado de formatos, hojas de cálculos.
En referencia a los indicadores, a ser parte del sistema de gestión gerencial, debe existir dentro del proceso relacionado con Dirección o estrategia, el mapa estratégico o en todo caso las instrucciones de cómo llevar los indicadores.
 
En resumen, cumplir el principio de la calidad, desde la perspectiva de documentación requiere: documentar por cada proceso los controles y los indicadores en Manual de proceso y procedimientos específico; un procedimiento de Gestión de Registros y Documentos para la empresa; Manual del Sistema de gestión gerencial o manual de proceso Estrategia, gestión y organización para la empresa.

Espero que esta nota sea de utilidad

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@mapinxxi
 
 
1 Apartado 8.4 de la Norma Internacional ISO 9001:2008

 

Principio 6 de la Calidad y la Documentación Organizacional



Para un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9000, la mejora continua es lograr incrementar la satisfacción de los clientes y partes interesadas. En consecuencia, es clave las auditorias internas, la definición de objetivos para la mejora, implantación de la mejora y evaluación de la soluciones bien sea acciones correctivas o acciones preventivas.  Para la Calidad,  la perfección nunca se logra, por lo que el mejoramiento siempre se busca (Deming, 1996). La mejora es un ciclo permanente, es muy conocido el ciclo de mejora continua: plan, hacer, medir y actuar (PDCA por sus siglas en inglés) y existen herramientas para realizar la mejora continua bajo la llamada filosofía Calidad Total (TQM)
 
Para la gestión por procesos la mejora continua es una filosofía de actuación ante productos, servicios, procesos. Mejora es para lograr responder más eficaz y eficiente los atributos de valor y más adaptable al entorno siempre bajo el modelo de negocio. La gestión por procesos combina el uso de herramientas de la calidad con aplicación de conceptos como reingeniería, KAIZEN, LEAN, SIXSIGMA pero también aplicación de lo que llamamos  la familia BPM propiamente dicho que incluye (diseño o mapeo, simulación, monitoreo, mejoras) que implican uso de sistemas de información.

 
 

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Relación con la Documentación Integrada de Procesos (DIP)


Los manuales de procesos y procedimientos vigentes y aprobados en una empresa, deben contener LO QUE SE HACE pero debe existir documentado como se mide y evalúa la conformidad de los mismos, a través de listas de auditorías u otros controles. Adicionalmente, entre las políticas o en un procedimiento debe definirse la manera de realizar mejora continua.
 
Cuando una empresa decide documentar, generalmente, sus directivos o dueños de los procesos quieren incluir mejoras. En este punto se debe aclarar que un proyecto de documentación no es un proyecto de mejoras. Un proyecto de mejora siempre tendrá como uno de sus resultados la documentación pero un proyecto de documentación por sí solo no significa mejoras.
 
Es importante señalar que podemos diferenciar lo que llamaremos Proceso de mejora a Mejora de procesos. Proceso de mejora requiere un proyecto, porque significa que hay oportunidades de mejora que se van a realizar producto de una medición, de un análisis estadístico de las fallas y el resultado de auditorías; es un proyecto porque requiere recursos financieros y otros recursos no rutina, requiere la aprobación expresa de directivos. Cuando estamos ante la presencia de un proceso de mejora no estamos hablando de documentación, a pesar que ella es una de los pasos. Por ejemplo: cambios en diseño de planta, adquisición de equipos y/o sistemas, despido de personal. 
 
Mejora de procesos es cuando hay oportunidades de mejora que puedan implantarse de inmediato, no requieren sino la aprobación del equipo y dueño del proceso. Pueden ser resultado de revisiones de rutina del equipo o de una auditoría interna. Estas mejoras si son parte del proyecto de documentación y están regidas por el procedimiento Control de documentos y registros. Ejemplo: eliminación  o creación o modificación de un formato; intercambio de responsabilidades; cambios  de distribución de oficinas. 
 
En resumen, DIP integra el principio de mejora continua pero más que un procedimiento es una forma de actuación en la cual se adopta una filosofía gerencial.

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Principio 5 de la Calidad y la Documentación Organizacional


El principio Nro. 5 nos señala que es necesario para la calidad la de identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema.
 
Si partimos que la salida de un proceso es la entrada de otro, si reconocemos que la primera entrada es el requisito de un cliente externo que luego se va convirtiendo en requerimientos o requisitos para procesos internos o actores externos que a su vez generan más requerimientos hasta que logremos la satisfacción del requisito inicial del cliente, hemos logrado comprender que significa un enfoque sistémico de gestión.
 
Si logramos medir y controlar los procesos y sus interrelaciones aseguraremos cumplir con los objetivos, contribuyendo a la eficacia y la eficiencia de la organización y que puede ser medida.

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Relación con la Documentación Integrada de Procesos (DIP)

La manera de documentar y visualizar este principio es utilizando los diagramas de contexto. Si graficamos todos los procesos y unimos los diagramas de contexto, se verán las interrelaciones de manera sistémica.
 
Otra técnicas interesantes son el mapa estratégico y el cuadro de mando integral (BSC), ambas pueden  interrelacionar objetivos e indicadores en las diferentes perspectivas del negocio.
 
A nivel de proceso, el diagrama de despliegue también permite visualizar las interrelaciones entre subprocesos y los controles definidos para intra e inter relaciones con otros procesos o actores externos al proceso.
 
Es de recordar que si la empresa cuenta con un sistema integrado como un ERP, facilita este enfoque sistémico de gestión. En ese sentido, al documentar los procedimientos se une a contribuir a este principio.
 
Espero que esta nota sea de utilidad,

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Principio 4 de la Calidad y la Documentación Organizacional


De acuerdo a la Norma Internacional ISO900:2005 Términos y definiciones, el principio Nro. 5 referido al enfoque de proceso dice "Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recurso relacionados se gestionan como un proceso¨ Dicha Norma define proceso como cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados.
 
Ahora bien, lo más importante del enfoque en los procesos es identificar las interrelaciones y saber  que cada proceso interactúa con otros procesos o con actores externos.
 
El enfoque en los procesos es el principio base de los demás principios de la calidad, y si bien, muchas organizaciones lo ha aplicado como gestión de procesos para su sistema de gestión de la calidad e incluso su sistema de gestión gerencial, la tendencia es que se aplique gestión por procesos.
 
La diferencia entre gestión de procesos y por procesos la comenté en otra nota (ver post), es clave reconocer que cuando aplicamos gestión por procesos estamos combinando todos los principios de la calidad más aplicación de conceptos como gestión de conocimiento y gestión de innovación, cuando aplicamos gestión de procesos es útil pero sigue siendo silo de gestión.
 

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 Relación con Documentación Integrada de Procesos (DIP)

Definitivamente obvio y sin mucho comentarios. la documentación organizacional realizada bajo la metodología DIP en su totalidad es un enfoque de gestión en procesos.
 
Recordamos, no se trata de  un manual de procedimientos, no se trata de manual de normas y procedimientos sino de procesos que contienen procedimientos integrados y alineados a una organización que esta diseñada por un modelo organizacional de negocio representado en un mapa de procesos organizacionales.
 
Cada proceso organizacional definido en el mapa de procesos cuenta con un Manual de Proceso y procedimientos.
 
A nivel de Proceso contempla: Propósito y alcance; caracterización del proceso (entradas, salidas, recurso o habilitadores, regulaciones, gestión); subprocesos y taxonomía de procedimientos; listas de auditoría; matriz de responsabilidades; interrelaciones. Puede ser representado por diagrama de contexto, diagrama de despliegue y árbol de procedimientos. Cada proceso tiene un dueño.
 
A nivel de procedimiento contempla: Propósito, Actividades con responsabilidades. Puede ser modelado o diagramado. Todo procedimiento pertenece a un proceso.
 
Si estas interesado en aplicar documentación integrada de procesos, en el blog hay varios post dedicados a estos temas, espero sean de utilidad y uso.
 
Espero que esta nota sea de utilidad,
 
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@mapinxxi

Principio 2 de la Calidad y la Documentación Organizacional


De acuerdo a este principio de la Calidad Nro 2 Liderazgo, la organización debe contar con líderes que se comprometan a cumplir con la Política de la calidad, sus objetivos y planes con enfoque a la satisfacción de clientes. Se especifica que debe existir el compromiso para aportar los recursos necesarios y llevar revisiones periódicas del sistema de gestión de la calidad. Adicionalmente, deben asegurar la formación y capacitación del personal promoviendo una cultura de la calidad. En conclusión, seguir lo que Deming ya nos decía, un líder es un orientador que ayuda a la gente a mejorar en su trabajo, identificando a las personas más necesitadas de ayuda para hacerlo.
 
Ahora bien, bajo la perspectiva de Gestión por procesos, el liderazgo y el compromiso de la dirección comprende no sólo hacia lo interno típico de lo definido en el sistema de gestión de la Calidad sino también fomenta el compromiso hacia lo externo, lo que podemos definir como la responsabilidad social considerando el ámbito formulado por la ISO 26000. EL liderazgo y la dirección deben promover la responsabilidad en materias como: 
a) Gobierno corporativo
b) Sus trabajadores
c) Sus clientes y proveedores
d) Prácticas seguras de operación
e) Medio ambiente
f) Comunidades y Sociedad
 
Para asegurarse el cumplimiento de este compromiso una de la mejores maneras es la definición de las políticas de la empresa generales y por proceso, éstas pueden incluir código de gobernanza, código o reglamentos interno, normas de convivencia, entre otros.

Para lograr un buen diseño de estas políticas o marco de dirección es recomendable tener claro el Modelo de Negocio, organizacional y el mapa de procesos y el análisis estratégico de actores y pos supuesto, todo el marco regulatorio legal del país, internacional si aplica o del medio en el cual se desenvuelve la organización.
 
 
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Relación con la Documentación Integrada de Procesos (DIP)
 
 
A nivel de la empresa, la documentación se inicia con el Modelo de Negocio que incluye tres perspectivas: la estratégica, la táctica y la operacional. Además puede documentarse Reglamento Interno, Manual de Normas de Convivencia y el Manual de Políticas de la Empresa.
 
A nivel operacional, cada proceso tiene directrices  en su caracterización es los que llamamos regulaciones dentro del análisis de contexto. En el diagrama de Contexto se puede representar en el lado derecho superior de la infografía. En ese se debe incluir el marco legal, marco de dirección, alianzas o regulaciones de entes externos con el cual estamos comprometidos por ejemplo Contrato colectivos, acuerdos gremiales, normas internacionales o nacionales, alianzas con proveedores o clientes.
 
Es importante recordar, que las políticas es como una Ley Orgánica de un país, deben ser reconocidas por todos. Mas detalle de este tema ver post Políticas y la Documentación.
 
Como última recomendación, si contamos con un manual de la calidad, se documentará los detalles  en un apartado de Compromiso de la Dirección, si no contamos con un manual de la calidad, es recomendable incluir políticas relacionadas con el liderazgo y compromiso de la dirección en el proceso de Estrategia, Gestión y Organización o en el Manual de Políticas de la empresa.
 
Esperando  que esta nota sea de utilidad 
 
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@mapinxxi

Principio 1 de la Calidad y la Documentación Organizacional

El principio Nro.1 de la Calidad fomenta que la organización debe reconocer los requisitos del cliente, analizar las necesidades y expectativas para diseñar sus productos, servicios y procesos, de acuerdo a la estrategia y el modelo de negocio en el cual está comprometida la satisfacción del cliente. En consecuencia, la definición de la Política, objetivos e indicadores de la calidad son fundamentales para el cumplimiento de este principio.
 
Desde la perspectiva de gestión por procesos, el modelo de negocio incluye la llamada Propuesta de valor, las relaciones con los clientes y por supuesto, un sistema de gestión gerencial que promueva la satisfacción de todos los actores, incluidos los clientes.

Es importante, en todo caso, definir quién o quiénes son los clientes. Más allá de la clasificación que a veces escuchamos cliente externo y cliente interno, la definición de clientes puede ser compleja, sobretodo en organizaciones de servicio.

A manera de ejemplo, en un consultorio médico tipo ambulatorio ¿Quién es el cliente?  la repuesta es que depende de la perspectiva que se evalúa:  va desde el paciente, familiares, usuarios hasta la empresa aseguradora, otros profesionales u organizaciones de salud o la empresa que envía a su personal al chequeo médico o incluso el ente que regula o financia. 

En ese sentido, para la gestión por procesos y de la calidad definimos cliente todo aquel actor que tiene una necesidad, requisito o requerimiento que la empresa o el proceso debe dar como resultado con satisfacción de quien lo recibe. En todo caso se debe medir la percepción de satisfacción a través de instrumentos especialmente diseñados para ello y medir la eficacia del proceso por indicadores y estadísticas.
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Relación con la Documentación Integrada de Procesos
 
Es importante que este documentado, publicado y entendido la propuesta de valor y cómo afecta a cada proceso en el Manual del  Modelo de Negocio, perspectiva táctica y en las políticas de cada proceso. 
 
Adicionalmente, cuando se establecen en la caracterización de cada proceso, en los controles e indicadores debe considerarse aquellos que se relacionan con la satisfacción del cliente y se documentan en el Manual de Procesos, apartado de Características y se representa en la parte inferior  del Diagrama de Contexto.

Así mismo, si contamos con un manual de la calidad se documentará en un apartado que detalla  cómo medir y gestionar de manera sistemática los procesos directamente relacionados con los clientes, recordando que la satisfacción del cliente puede tener fases  de preventa (negociación, preparación, diseño) venta (entrega, prestación del servicio) y posventa (reclamos o servicio de garantía) además de los atributos administrativos como facturación y cobranzas. En el Manual de la Calidad  se documenta con el fin de asegurar la Política de la Calidad, como filosofía de gestión adoptando los principios de la Calidad.

En la documentación de procesos y procedimientos se detalla a nivel operacional y de interrelaciones y puede ir más allá de lo que dice la Política de la Calidad, en función a que puede haber por ejemplo, iniciativas estratégicas de mercadeo y comercialización que fomenten mejores relaciones, mayor satisfacción pero no necesariamente están incluidas en el Sistema de Gestión de la Calidad, como está definido en el Manual de la Calidad.

En todo caso, es altamente recomendable la organización debe tener diseñado un instrumento de medición de satisfacción de clientes y un procedimiento que describa cómo se lleva a cabo esta medición; además de los indicadores y controles de eficacia y de la calidad.
 
Espero que esta nota sea de utilidad.
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@mapinxxi

Principio 3 de la Calidad y la Documentación Organizacional


El principio Nro. 3 de la Calidad nos indica la importancia de contar con un personal comprometido con la calidad que esté capacitado para ejercer sus responsabilidades y esté motivado a desarrollar y mejorar sus competencias.

Toda empresa debe promover una cultura de aprendizaje continuo, debe adoptar una posición proactiva para evaluar y detectar necesidades de formación, debe desarrollar una gestión de conocimiento que implique la participación y colaboración de todos.

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Relación con la Documentación Integrada de Procesos
 
 
 
Documentar procesos en gestión organizacional ya es por sí, una actividad que requiere alta participación del personal. En función a mi experiencia, existen al menos cuatro modelos de documentación organizacional: tradicional, integrativo, obligatorio/normativo y el colaborativo.
 
Todos ellos deben contener estrategias para lograr involucramiento y pertenencia del personal hacia los manuales y su contenido. Sin embargo, el más apropiado es el modelo colaborativo que implica participación activa en todas las fases de la documentación. Con el modelo colaborativo se involucra al personal desde el principio.
 
En referencia, a la documentación en el manual del sistema de gestión de la calidad, debe contemplar políticas de documentación (creación, revisión, actualización) que incluya la participación del personal. Asimismo, en el manual de la calidad, existe un apartado que satisfaga el requisito 6.2 de la norma internacional ISO 9001:2008 en referencia a Recursos Humanos que contempla tener políticas claras sobre la competencia, formación y toma de conciencia del personal sobre los trabajo que afectan a la satisfacción de los requisitos del cliente.
 
Adicionalmente, uno de los procesos más importantes de la empresa es el proceso de Gestión Humana o como se le denomine que debe ser documentado, publicado y comunicado. Si estamos bajo la metodología DIP este proceso tiene sus características del contexto y  puede tener como subprocesos: Reclutamiento, selección e ingreso; Desarrollo de personal; Gestión de personal; Evaluación y Carrera; Administración de beneficios sociales yd e seguridad;  Aspectos laborales y legales; Egreso y Pos empleo. Cada subproceso tiene sus procedimientos y casos.
 
En resumen, este principio de la calidad es vital para el éxito de cualquier diseño organizacional, porque al fin al cabo trabajamos para la gente, con la gente y cada uno de nosotros es gente, por lo que su participación es clave.
 
Esperando que esta nota sea de utilidad,
 
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@mapinxxi

sábado, 25 de julio de 2015

Taxonomía una herramienta para documentación organizacional de procesos y procedimientos

 
 
Si buscamos la palabra taxonomía en Wikipedia,  inicia diciendo que Taxonomía es una palabra que se forma con los términos griegos ταξις (taxis, ‘ordenamiento’) y νομος (nomos, ‘norma’, ‘regla’) y todo el resto habla de la taxonomía desde la perspectiva biológica.
Si buscamos en diferentes buscadores otras aplicaciones o referencias de esta palabra, la mayoría se refiere a la taxonomía de Bloom y a la taxonomía de Marzano,  Ambas aplicadas a objetivos de aprendizaje o educativos, pero ahondemos más.
En el mundo de gestión de conocimiento, gestión de información, análisis estructurado de información (SADT) y gestión por procesos también se usa este término y se puede aplicar de manera asertiva. En lo personal lo  he venido utilizando en la Documentación de procesos y procedimientos, bajo la metodología propia que denomino: Documentación Integrada de procesos (DIP).
Para efectos de validar lo que he venido aplicando, realice una pequeña revisión de literatura que incluye libros, artículos de journals y blogs consultados por Internet o de mi biblioteca personal. A continuación resumo algunos puntos que considero interesante para mi objetivo de usar taxonomías de procesos y procedimientos para entender, modelar, realizar búsqueda más ordenada y lograr sostenibilidad cuando vamos a mejora continua de lo que denominamos procedimientos de la organización.
  1. Existe un término denominado Sistemas de organización del conocimiento (knowledge organization systems) que promueve la clasificación del conocimiento similar a los libros de una biblioteca de lo general a lo particular, base de organizar la información. Este término fue desarrollado por la red “Networked Knowledge Organization Systems Working Group”1
  2. El concepto utilizado tradicionalmente en bibliotecas tradicionales o en las bibliotecas digitales para identificar las obras, artículos o referencia ha sido el punto de partida para los Sistemas de Gestión de Conocimiento, y son basados en el concepto de Taxonomía.
  3. Definir una taxonomía es el producto de un análisis estructurado de data e información que se convierte en conocimiento2
  4. Una taxonomía es un mapa enfocado al contenido de una organización, puede reflejar el propósito de una organización o industria, las funciones y responsabilidades de las personas o grupos que pueden acceder al contenido3
  5. Una taxonomía completa puede tener de cuatro a ocho niveles, por lo que puede ser no sencilla pero le da claridad a un gran espectro de usuarios.3
  6. Varios autores han definido clasificaciones de procesos organizacional y/o sistemas de gestión, utilizando la palabra Taxonomía  4,5,6,7
  7. La gerencia del conocimiento significa entre otras cosas, mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento el cual es reconocido por todos.8
  8. Los procedimientos definen quién, cómo, cuándo, y dónde se deben hacer las tareas y actividades, pero e importante señalar que  están relacionados con otros procedimientos para lograr resultados de un proceso.
 
Obviamente, el concepto  y la aplicación de la palabra Taxonomía para gestión de sistemas de información parece mucho más complejo que la aplicación que le damos a la documentación de procesos y procedimientos; sin embargo, la estructuración taxonómica de un árbol de procesos y procedimientos requiere dimensiones, clasificación y posee información estructurada y no estructurada que permite reconocer fácilmente las interrelaciones entre actividades, roles, cargos y requerimientos de data e información.  Es de tal utilidad la construcción de estos árboles o taxonomía  en una organización que en mi opinión usar la palabra taxonomía es adecuada.
 La documentación de procesos y procedimientos no debe ser visto como un simple manual sino que es parte de la gestión de conocimiento y del capital estructural de cualquier organización, por lo cual el desarrollo y la profundización de cómo hacerlo completo pero simple, vale la pena, diagramar con uso de taxonomía es valioso, al menos eso dice mi experiencia en su uso.
 Saludos y en contacto
@mapinxxi
 
 
 
Referencias
1 Hodge, Gail (2000) Systems of Knowledge Organization for Digital Libraries: Beyond Traditional Authority Files. Copyright 2000 by the Council on Library and Information Resources. Tomado de http://www.clir.org/pubs/reports/pub91/contents.html
2Nie, K. Ma, T. and Nakamori, Y. “Building a Taxonomy to Understanding Knowledge Management.” The Electronic. Journal of Knowledge Management Volume 5 Issue 4, pp. 453 - 466, available online at www.ejkm.com Tomado el 20/07/2015 www.ejkm.com/issue/download.html?idArticle=129
3John Lehman is Co-Founder and President of HighClassify Inc., a provider of taxonomy and content classification services and solutions. Tomado de la página http://www.ideaeng.com/building-a-taxonomy-0102
4 Pittaluga, Carlos (2012) Introducción a la Gerencia de Proceso. Edición conjunta Equinoci0. Universidad Simón Bolívar/UCAB. Venezuela.
5 Lorenzo,O, Diaz,A y Solis L. (2004) A Taxonomy of Business Process. IE Working Paper. Instituto de Empresa. Madrid. España  
6 Rivera Carlos y Rosario Rodríguez Báez (2008) Taxonomía de los Sistemas de Gestión. Bufete de Ingenieros Industriales, S, México.
7 Página web  htpp://www.apqc.org. APQC Process Clasification.
8 Zorrilla, Hernando (1997) La Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica.  Paper del Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de Los Andes. Venezuela

martes, 14 de julio de 2015

Aclarando conceptos: Proceso vs Procedimiento

Es común y tradicional (siglo XX) que estos conceptos se intercambien, pero en mi opinión, es un error en el mundo de gestión por procesos, los conceptos proceso y procedimiento deben ser visto con perspectiva diferente (siglo XXI). Proceso es macro, procedimiento es micro. El propósito de este post es aclarar estos conceptos de manera que sea útil a la hora de la documentación organizacional.
 
Proceso es una secuencia de etapas que se utilizan para transformar un insumo en un resultado con valor determinado para un cliente, ya sea interno o externo. Los procesos interrelacionan individuos, materiales, equipos, tecnología y dinero que buscan alcanzar objetivos estratégicos. Son una relación lógica que debe estar alineada al modelo del negocio (Rodríguez, 2010; Cámara de Comercio de Bogotá,2000).
Todo proceso debe tener un dueño que es el responsable de la gestión del proceso que incluye la dirección, la gestión de recursos, la organización, la medición y el análisis, implicando mejora continua e innovación del proceso.
 
Las características de un proceso son: insumos, requisitos o requerimientos; salidas, resultados o productos; recursos o mecanismos; regulaciones, políticas o directrices; gestión, controles del proceso e indicadores de medición y análisis. La representación de las características se denomina contexto, siendo una herramienta para visualizarlo el Diagrama de Contexto
 
Un proceso organizacional puede ser derivado en subprocesos y son los subprocesos que agrupan procedimientos. Los procedimientos contienen actividades, tareas o instrucciones.
 
Procedimiento es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que se interrelacionan para lograr un propósito, cada actividad tiene un responsable en su ejecución. Catacora (2009) afirma que una empresa establece procedimientos para regular la actuación de los ejecutores, logrando la consistencia en la actuación ante situaciones similares, reglamentación de la actuación de los empleados y la seguridad de la eficiencia de todos los procesos. Un procedimiento es una serie de pasos que se utilizan para el registro de las transacciones que realiza la empresa (Rodríguez, 2010)   Los procedimientos, a su vez pueden tener casos.
 
Los procedimientos tradicionalmente se consideran de carácter funcional, de allí que hace años se hablaba de manual de normas y procedimientos. Actualmente, los procedimientos deben siempre estar relacionados a un subproceso o proceso y su documentación no será ni aislada ni departamental sino será Manual de procesos y procedimientos o mejor aún Documentación integrada de procesos. Una herramienta útil de la representación para interrelacionar procesos, subprocesos y procedimientos es el árbol de procedimientos también llamada taxonomía del proceso (Pittaluga,2000). Cada procedimiento tendrá su documentación, lo interesante es que si estamos bajo una documentación integrada de procesos, los procedimientos solo incluirán propósito y alcance, de eso hable en un post anterior Escribiendo un procedimiento.    
 
Una distinción  importante entre ambos conceptos es que un proceso tiene características para tomar decisiones estructuradas y para decisiones no estructuradas, contiene procedimientos que buscan estandarización pero sabiendo que hay acciones no estándares, que existe incertidumbre y dinamismo en el contexto, lo clave es los llamados controles o gestión  del proceso, que incluye controles del flujo, de las transacciones pero también la medición por indicadores interrelacionados con otros procesos.
 
Haciendo la aclaratoria, que los procesos definidos dependen de cada organización en su alcance y diseño, citamos algunos ejemplos de casos reales
 
PROCESO
Ejemplo Caso empresa A: comercializadora de alimentos
Procesos organizacionales
a) Gestión Administrativa que incluye como subprocesos: Ciclo de egresos, Ciclo de ingresos, facturación y cobranzas, Caja y bancos.
b) Almacén y Distribución que incluye como subprocesos: Recepción y custodia; Distribución Capital; Distribución a Mayoristas; Transporte.
c) Abastecimiento y procura que incluye como subprocesos: Importaciones; Compras Nacionales; Contratación de servicios. 
 
Ejemplo Caso empresa B: Bufete de abogados
a) Facturación y Cobranzas: Facturación; Cobranzas; Fijación de Tarifas.
b) Adquisición, Compras y Pagos: Inventarios; Almacén de suministros; Servicios; Pagos a proveedores. 
 
Ejemplo Caso empresa C:  Comercializadora de equipos industriales
a) Gestión Administrativa Egresos: Importaciones; Proveedores nacionales; Proveedores de servicios; Obligaciones legales y solvencias.
b) Gestión de Ingresos: Facturación; Control del Servicio Técnico; Cobranzas; Precios y tarifas.
c) Inventarios: Planificación y Control de Inventarios de equipos; Repuestos; Servicios Generales
d) Logística: Almacén; Distribución y Transporte. 
 
PROCEDIMIENTO
Recordemos en un modelo basado en gestión por procesos Todo procedimiento forma parte de un proceso o subproceso y su enunciando es parte del árbol de procedimientos. 
A veces, cuando hacemos el árbol de procedimientos, caemos en el error que en vez de colocar procedimientos colocamos actividades.
 
Algunos enunciados de procedimientos serían:
Ejemplos de Procedimientos de un  proceso Gestión Administrativa. Subproceso: Ciclo de egresos.
a) Planificación de pagos y control de cuentas por pagar.
b)Pago a proveedores Nacionales. Este procedimiento contiene casos: Proveedores Aliados, Proveedores de servicios u honorarios, Proveedores generales, Proveedores Servicios de Outsourcing.  
c) Anticipos: Pago, control y finiquito
d) Pago a Servicios públicos Caso:  Pago por Internet, Pagos domiciliados, Pagos en oficina
e) Compras por caja chica. Caso: Vendedores, Caja chica oficina 
 ... cada uno de estos enunciados tendrá sus actividades...
 
Espero que la información sea de utilidad sobretodo aquellos que desean aplicar Gestión por procesos en sus organizaciones; adicionalmente, les comento estos post son parte de mi proyecto de libro sobre Documentación Integrada de Procesos, por lo que comentarios son bienvenidos.
 
Saludos
 
Referencias
Cámara de Comercio de Bogotá y Banco Interamericano de Desarrollo (2002) Guía para la Racionalización de trámites, proceso y procedimientos. Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites. Colombia.
Catacora, F. (2009) Sistemas y Procedimientos. Red Contable Publicaciones. Segunda Edición. Venezuela.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Proceso. Manuscrito. Venezuela.
Rodríguez P (2010) Administración Integral. Un enfoque de procesos.  Capitulo2 La Administración por Procesos. Primera reimpresión. Grupo Editorial Patria. México.
 

domingo, 12 de julio de 2015

Información estructurada/no estructurada y la gestión basada por procesos

Reportes, base de datos, datawarehouse, inteligencia de negocio, Bigdata son términos que venimos utilizando referidos a cómo manipular la información de los procesos con en fin de la toma de decisiones, de controlar un proceso, de su análisis y medición de desempeño y satisfacción del cliente, etc, etc.

Muchas son las herramientas, muchos los tipos de sistemas de información, pero...

... lo importante, es reconocer es que la información puede ser desde datos estructurados y de datos no estructurados, por lo que se debe separar información de tecnología de información (tradicional) y buscar el equilibrio con nuevas herramientas y visiones como gestión del conocimiento para lograr la gestión de la información de gran valor y provecho.

Desde la década de los ochenta es reconocido que una de las principales funciones de la información es el Control del proceso, elemento clave para la gestión de la calidad. Se reconoce que las mejores fábricas contaban con alta efectividad en la gestión y control de la información sobre la calidad de sus productos (Garvin, 1988). Adicionalmente, otra función de la gestión de la información era hacia la dirección, en esos años estaba sesgada hacia los resultados de información estructurada, por ejemplo datos financieros, información de procesos internos pero desde una perspectiva funcional, aparecen  indicadores financieros y no financieros. Al final, aparecen técnicas como Cuadro de mando integral o Balanced Scored Card (BSC) o Costeo basado por actividades (ABC), siempre de data estructurada.

Sin embargo, es un hecho, más allá los datos duros (estructurados) se encuentra información no estructurada de gran valor, es esa gestión de información en la que se centra la gestión por procesos y que aunada a la estructurada es la base del sistema de gestión gerencial que incluye la gestión del conocimiento, la gestión de la calidad y la gestión de la innovación.

En la gestión por procesos nos interesan los controles, la medición pero también las interrelaciones, el contexto, las comunicaciones físicas y virtuales. Nos interesan la información que requieren los ejecutores, los que deciden, los que gestionan, los que nos regulan, información que proviene interna pero también de fuentes externas. Una gestión de información completa supone no sólo el resultado sino el control y seguimiento del procesos, del avance, de las desviaciones. Un sistema que combine diferentes variables, de manera dinámica.

Aqui llegamos a la gran conclusión, la gestión de información de las organizaciones de este siglo deben estar orientada a procesos siendo clave la estructura o arquitectura organizacional o empresarial (AE) que incluye el uso de la llamada BIG DATA en ambientes de SMAC (social, mobile, analytics and cloud) como base de una empresa con innovación continua.

"Es organizar la empresa como un sistema de información no es sólo introducir una innovación,sino prepararla para que pueda estar en permanente estado de innovación. Es decir, la Gestión de la información es una innovación que facilita todas las innovaciones necesarias con rapidez y oportunidad" (López, 1990)

Es aplicar ingeniería de la información, como el enfoque clave: la construcción y mantenimiento de modelos detallados del uso y relaciones de los elementos de datos de toda la empresa, como aproximación rigurosa a la separación de los datos y aplicaciones que evita almacenar información redundante y que asegura una definición exhaustiva de los requerimientos de los datos.(Davemport, 2001)

Es contar como afirma David Best (citado por López,1990), de una consistente “cartografía informativa” (“information mapping”), que tiene como fin controlar la organización con la ayuda de su misma estructura, creando para ello un sistema nervioso tecnológico en el que intervienen el proceso de datos (DP),las nuevas TI y las técnicas de gestión existentes.

Definitivamente, las estructuras del mundo están cambiando, que requieren de cambios del sistema, de reglas, de perspectivas, entramos a la Sociedad de la información, en el cual el conocimiento es entender el conocimiento.

Si es cierto, cada día aparecen nuevas aplicaciones, nuevos dispositivos, nuevos equipos, nuevos métodos de telecomunicaciones  pero nos falta desarrollar el sistema ¡?¡?¡?

Aplicaciones como SAPHANA, Tableau, WatsonIBM, Hadoop por nombrar algunas marcas comerciales son extraordinarias, ellas nos dan ideas de la evolución de la gestión de información, pero mi reflexión es que podemos contar con estas herramientas pero si la mentalidad de los directivos, gerentes y colaboradores no está orientada por procesos e incluso a redes, el esfuerzo es agotador y los resultados poco alentadores. 

Aplicar gestión por procesos ya es un habilitador o atributo calificador, es decir es imprescindible o necesario para estar dentro de la Sociedad XXI, el BIGDATA es atributo ganador. 

Es mi opinión, por lo que los comentarios son bienvenidos. Mientras sigo leyendo, pensando, analizando y espero escribiendo.

Saludos,
@mapinxxi


Referencias

Davenport, Thomas. (2001). Working Knowledge: Cómo las organizaciones manejan lo que saben. Buenos Aires: Pearson Education. 
Garvin, David (1988) Managing Quality. New York:Free Press.
López, Jose (1990). La Gestión de la información en las organzaciones: una díscíplina emergente. Documentación de tas Ciencias de la Información. No 13-1990-133-148. Ed. Univ. Complutense Madrid. Tomado de htpp://www.revistas.ucm.es/index.php


Diagramación: mapeo y modelado de procesos

Una de las técnicas más reconocidas para aplicar gestión por procesos es el uso de diagramas para la representación gráfica del proceso. Los diagramas son útiles en todas las fases de la aplicación de gestión por procesos: Entendimiento, Ejecución (diseño, elaboración e integración) y Entusiasmo (acción, implantación, difusión y sostenibilidad)*

Ahora bien, hay que tener claro  es diferente mapeo de procesos y modelado de datos. Nuestro interés es la diagramación de procesos que incluye el mapeo y el modelado de procesos y procedimientos.

Johansson et al (1995) nos aclara los conceptos: el modelado de datos es comprender las relaciones entre los elementos de los datos y los vínculos entre las series de datos en los que los elementos pueden estar presentes, los datos son un activo.El mapeo de procesos es comprender como los procesos pueden lograr la satisfacción del cliente y un mejor desempeño. 

En la actualidad para el diseño y representación gráfica o matricial, se usan diferentes técnicas o herramientas, entre otras podemos citar:
  • A nivel de Proceso organizacional: Diagrama de contexto, diagrama de despliegue, Diagrama de árbol de procedimientos.
  • A nivel de Procedimientos: diagrama de flujo (más usado para datos), diagrama de bloques, diagama de recorrido tipo proyectos pert.cpm o ruteo; pictogramas; matriz RACI, Diagrama SIPOC.
    • Ya muy poco usado es la llamada Gráfica de recorrido (muy usada en análisis de tiempos y movimientos)
Para lo que llamamos modelado propiamente dicho, nos podemos referir a diagramación basada en Notación de Gestión por procesos BPMN, uso del método IDEF**,  método EPC***. Todos estos diagramas  se utilizan más cuando se desea modelado de datos o sea integrado a sistemas de información bien sea del tipo Flujo de procesos,  sistemas integrados de información ERP, o sistemas de inteligencia de negocios (BI).


Otro grupo de diagramadores de modelado está integrado en los sistemas de simulación o sistema de gestión de procesos (BPM) o sistemas de gestión de contenidos. Lo interesante de estos tipos de diagramación es para el desarrollo de organizaciones complejas que incluso puedan incluir la representación de tareas como documentos, aprobaciones, reuniones, es decir data o tareas no estructuradas, realizar simulaciones dinámicas que no sólo representan el desempeño sino la variabilidad, dificultades, costos, excepciones y falta de cumplimiento de manera de tomar acciones de mejora o rediseño. La debilidad es que se requieren expertos en su manejo y al menos, en nuestra región, no es muy valorado.

Para difusión se utilizan: infografía, diagramación en pancartas, afiches, poster.

Para análisis, sostenibilidad: diagramas de causa-efecto; diagrama de la casa de la calidad QFD****  

En resumen, son variadas las técnicas y herramientas a usar, todas son válidas, depende entonces del ARQUITECTO ORGANIZACIONAL que considerará el modelo de la empresa, el estilo y sistema gerencial y de dirección, la cultura de la empresa y las competencias de los relacionados y sus colaboradores. 

En el blog ya he comentado sobre algunos de estos diagramas, en los próximos complementaré sobre los faltantes.

Saludos Cyberdocs
@mapinxxi

Referencias
Johansson,H, McHugh,Pendlebury and Wheeler (1995) Reingeniería de Procesos. Traducción por Limusa. México.


*fases de la Metodología Documentación Integrada de Procesos (DIP)  desarrollada por Marielvi Piñero
** IDEF, del ingles International Definition, desarrollado pro la fuerza aérea de los Estados Unidos.
*** EPC  usado por desarrolladores de sistemas 
**** QFD Quality Function  Desployment