jueves, 13 de noviembre de 2014

Gestión de procesos o Gestión por procesos.

A pesar, que desde los inicios de la revolución industrial, se habla de procesos, no es sino a finales del siglo veinte, que se entiende la  gestión o gerencia por procesos  como disciplina, por ello, hay que aclarar la diferencia entre gestión de procesos y gestión por procesos.
Gestión de procesos es caracterizar un proceso dentro del mapa de procesos organizacionales, es identificar su contexto y sus contribución a la organización, es identificar las interrelaciones con otros procesos y cual es la taxonomía de subprocesos y procedimientos, es ir al detalle de las actividades con sus responsables.
Una organización que aplique gestión de procesos esta muy bien pero si bien,  contar con una gestión de procesos es primordial, con la gestión de procesos por si sola no tendremos los resultados esperados.
El resultado cuando aplicamos gestión de procesos, es contar con una documentación  de procesos y procedimientos incluso incluyendo listas de auditorías pero con una perspectiva todavía de silo, es decir funcional y no necesariamente alineada al modelo de negocio o modelo institucional u organizacional. 

Entonces,... Frustración.. no necesariamente, sino hay que completar...
La gestión por procesos es la integración de los procesos al modelo, por ejemplo a través de un sistema de gestión gerencial, es la sostenibilidad por integrar la gestión de procesos a un sistema de gestión de calidad, es potenciar los procesos por una gestión de conocimiento y aprendizaje continuo, es lograr desarrollar competencias por el uso adecuado de tecnología y sistemas de información, por ejemplo los llamados sistemas ERP. Es disciplina en el enfoque por procesos.
El resultado cuando contamos con gestión por procesos como disciplina es ser parte de la arquitectura organizacional empresarial, es allí cuando no solo se percibe sino es parte del éxito de la empresa en la consecución de los objetivos estratégicos. 
En resumen, la arquitectura organizacional la podemos visualizar como un sistema integrado de gestión en el cual se integra la gestión de procesos, gestión tecnológica, gestión de calidad, gestión de conocimiento y gestión gerencial, a su vez  es la base para la adopción de otros sistemas de gestión específicos, como el de salud laboral, medio ambiente o responsabilidad social o gobernanza. Todo un mundo de GESTIÓN, en el cual como muestra el gráfico la gestión de procesos esta circunscrita a la gestión por procesos, que a su vez es parte de la arquitectura organizacional.
Seguimos hacia un gestión de excelencia! La gestión por procesos como disciplina contribuye a la formación de la cultura de calidad, lo que es la real palanca para el éxito, porque al fin al cabo son las personas las que hacen la organización.
Esta es mi reflexión, espero que le sea útil  a quien lo lea.

Cultura de la Calidad en Arquitectura Organizacional

Una  cultura de la calidad refuerza la arquitectura organizacional con una coraza basada en la filosofía de gestión que busca desarrollar capacidades para lograr cumplir con la propuesta de valor, que busca como atributos de valor la flexibilidad, agilidad y conectividad que proteja a la organización ante las dificultades e incertidumbre, para mantener y mejorar la satisfacción de nuestros clientes, trabajadores, accionistas y comunidad.
Una cultura de la calidad basada en valores: servicio, colaboración, disciplina e innovación 
Una cultura de la calidad empieza por creer que esta es la repuesta, por reconocer cuáles son los valores, principios que se buscan compartir y mantener hábitos personales y organizacionales que soporten la continuidad. Se requiere de un personal altamente eficaz y comprometido con la organización.


Hacer las cosas siempre bien y a la primera

Eso es la máxima de la calidad que debe ser enfocada a los principios de la calidad seleccionado por la organización, por ejemplo si adoptamos la norma ISO 9000, los principios serán. enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, sistema de gestión gerencial para la toma de decisiones, mejora continua.
Una cultura de la calidad requiere gente con hábitos de personas efectivas, en ese sentido, el autor Stephen Covey nos propone siete (7) hábitos: Ser proactivo, comience con un fin en mente, poner primero lo primero, piense ganar/ganar. busque primero entender, luego ser entendido, sinergice.
Muchos son los autores, muchas las reflexiones, muchas las opiniones, por ello la mejor decisión es enfocarse con entusiasmo para un ejecución de excelencia, seleccionado ideas y convirtiéndolas en conocimiento, conocimiento que compartido crea conductas y a lo largo, una cultura, en nuestro caso de UNA CULTURA DE LA CALIDAD.

miércoles, 12 de noviembre de 2014

Hábitos para una gerencia de excelencia con personas efectivas


Enfocada en el diseño y escritura de un libro, con entusiasmo escribo este post como inicio de la ejecución de este proyecto.

La imagen muestra un esquema del contenido de lo que quiero escribir



 
 
Cualquier comentario, bienvenido

domingo, 6 de julio de 2014

El futbol y la gerencia - Decisiones tácticas. El cambio al último minuto de un portero

Siguiendo los comentarios de los narradores en TV, artículos en web y los twitteros que saben más de este deporte que mi persona y comparando con tópicos gerenciales, hoy reflexiono de las decisiones tácticas alineadas a la meta estratégica en momentos de situaciones de alta incertidumbre, considerando la actualidad en el mundial del futbol.

Me refiero a la decisión del Director Técnico de Holanda de cambiar al portero en el tiempo extra de descuento, conociendo que en minutos el juego se decidiría en penaltis (juego de octavos de final Costa Rica -Holanda el 05/07/2014)
Para el análisis de gerencia, cito dos frases que me parecen interesantes:

Krul es especialista en penaltis, y Van Gaal decidió usarlo al terminar el partido. Una decisión que valió oro” @CriterioFutbol  
“Durante la prórroga, tuve en cuenta la posibilidad de tener que utilizar a Krul en el caso de tener que ir a los penaltis” Van Gaal

Ahora, lo relacionamos con tópicos de gerencia:
  • La meta estratégica es ganar la copa cumpliendo con varios hitos, en donde no cumplir con alguno significa no continuar, los hitos son:
1.    Pasar a octavos de finales.
2.    Ganar los partidos en los octavos, pasar a cuartos de finales.
3.    Ganar partidos en los cuartos de finales, pasar a semifinal.
4.    Ganar el partido de la final.
  • Cada hito debe tener a su vez, estrategias y técnicas de acuerdo a quien se enfrentan, las condiciones del entorno (por ejemplo, jugar contra Brasil en Brasil, es muy diferente que jugar con una selección de otro país, incluso si el latina; otro factor es el clima, los jugadores y sus condiciones, las técnicas de posiciones, etc) Estas son decisiones programadas antes del evento (partido). 
  • Cada hito en el partido debe tomarse decisiones técnicas ante eventos inciertos, que por supuesto, si ocurren son de alto impacto en la consecución del hito. Ejemplo: tarjetas rojas, salida de un jugador estrella por una lesión, decisión del juego por penaltis, jugador con indisponibilidad en el juego por cansancio, fortalecer una defensa o la ofensiva.
La reflexión de este tema considerando  lo ocurrido en el partido Holanda-Costa Rica es responder ¿De qué depende las buenas decisiones tácticas en el momento de alta emocionalidad y riesgo de ganar o perder?

Mi respuesta, depende de la RACIONALIDAD inconsciente de reconocer las variables, los factores y las interrelaciones entre los actores ante un hecho; consiste en entender con qué recursos contamos, cuál es el proceso para obtener el resultado,  cuáles son las reglas que conducen al resultado, en entender cómo se evalúa y se mide. Esto es lo que yo llamaría Gestión del conocimiento en la acción.

Porque digo inconsciente, porque un buen gerente no es el que en el momento de contingencia piensaaaaaaaaaaa y actúa, sino es el que su conducta está ya formada para toma de decisiones de alto impacto de manera casi que instantánea, en tiempos ciertos pero más en tiempos de incertidumbre.

El Director Van  Gaal demostró que su formación estratégica es excelente, tomó la mejor decisión porque supo actuar ante un equipo que en penaltis era bueno y que esa fue una de las apuestas que hizo su contrario. Pinto apostó a las fortalezas de su equipo, Van Hall debilitó esas competencias con su mejor carta: un arquero especializado en penaltis y fresco. Aprendamos pues, a reconocer las fortalezas de nuestros competidores y ganar con buenas decisiones tácticas.

No puedo finalizar, para expresar mis felicitaciones al equipo de Costa Rica, latinos con gran fuerza, organización con disciplina y solidaridad de un equipo que se preparó para este torneo y lo pudo demostrar. Particularmente, me gustó mucho la ronda final que hicieron liderados por Pinto en un gesto de agradeciendo al público, demostrando una perdida con gran honor. Fueron invictos en los tiempos reglamentarios y siempre quedará la duda si no hubieran cambiado al portero por uno especializado y fresco ¿quién hubiera ganado?
En todo caso, América adelante, la copa será nuestra.
Mi secreto: voy Argentina, mis saludos cordiales a tod@s

viernes, 13 de junio de 2014

El futbol y la gerencia. El mundial como proyecto de un equipo


De este deporte no se mucho, pero como es el tema de estos próximos 30 días, estuve leyendo algo al respecto de la organización de un equipo y las complejidades de lograr un buen juego y por supuesto, ganar. Lo que diríamos en gerencia, en función a un juego el proceso y el resultado.

Después de leer algunas referencias por web y ver los primeros juegos de este mundial 2014, me puse a analizar este popular deporte como un sector industrial conformado por empresas llamadas Equipos. Mi nota de hoy es concentrarme en lo que significa la empresa (equipo) y el Mundial como proyecto estratégico de esa empresa.

Varias conclusiones iniciales a las cuales podemos sacarle provecho para la relación de futbol -- equipo y gerencia de proyectos

1.  Una temporada, o en el caso específico del Mundial, eso debe ser visto como un proyecto, en el cual cada partido es un hito importante del proyecto.

2. Cada equipo es como una empresa, la cual tiene sus directores (dueño, director técnico, gerencia administrativa), por supuesto, cada equipo tiene su modelo de negocio.
En este sentido,  los jugadores son como una  línea de producción con complejidad porque a pesar de estar organizados  en posiciones, sus actividades son altamente dinámico y cambian en función a la técnica de cada vez que se produce (de un partido). No existe procedimiento estándar de producción de goles, por ejemplo.

3. El modelo de negocio es diferente a lo que podemos llamar el modelo de juego o las técnicas u organización de cada partido, pero es importante cada técnica de juego debe estar alineado al modelo de negocio.

4. Cuando un equipo logró estar en la competencia del Mundial y sus directores ya conocen el grupo en el cual competirá, Estos directores deberían haber realizdo sus análisis estratégicos (incluyendo los actores) para formular el proyecto de acuerdo a las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Entonces, estos directores definieron las metas y la estrategia en función al modelo de negocio del equipo que dirigen Eso quiere decir, por ejemplo que la meta puede ser el ganador de la copa, pero para otro equipo es solo estar en cuarto de final o en octavos o menos aún ganarle a xxx.

5. El Mundial es un proyecto dentro de su modelo de negocio, que por supuesto genera dirección, gestión de recursos, cronogramas, toma de decisiones asertivas y oportuna de acuerdo a los hitos (juegos) y variaciones.

6. En todo caso, es un proyecto, con metas, cronograma, recursos, actores interesados y un equipo de proyecto, liderado por un director técnico y que tiene hitos (logros intermedios importantes) e indicadores colectivos de rendimiento (ganar, %retención del balón, goles, intentos al arco, faltas, etc) y de satisfacción a los espectadores (cualitativo).

7. El producto del equipo durante una corrida de producción, son varios: satisfacción de los aficionados, los goles, el rendimiento, la taquilla.

Realmente, este tema es para seguir analizando y por supuesto disfrutando del espectáculo del mundial. Espero hacerlo y escribir mis reflexiones.
Me despido, esperando que su equipo sea el ganador, sea cual fuese.

Salugoooooooooooll
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias consultadas que más me gustaron:
Gómez y Hernández. 
Revisión de indicadores de rendimiento en fútbol. http://www.riccafd.uma.es/DOCUMENTOS/articulos/VOL001/N1/alvaritomendo.pdf

Rivera Gomez  ¿Quiénes hacen un partido de fútbol? http://www.efdeportes.com/efd86/partido.htm

Foto  tomada de http://elcomercio.pe/deporte-total/brasil-2014/brasil-2014-sigue-vivo-inauguracion-mundial-noticia-1735794

sábado, 10 de mayo de 2014

Metodología para proyectos para adopción de Sistemas Organizacionales (ERP, EHR, RME )

A continuación, esbozo un enfoque de metodología para 
Proyecto Sistema Integrado del tipo ERP u otra aplicación integrada a la organización como sistema de Historias Clínicas electrónicas HCE o Registros médicos electrónicos RME, pensando en no inventar la rueda sino ver la que utilizan otros aún tengamos que adoptarla o mejorarla.

FASE I  Etapa 1: Pre proyecto. Entendimiento del modelo con visión sistémica de procesos. Selección de equipo, promotor, ejecutores. Metas del proyectos, actores, plan de Cultura. Costos, tiempos. Financiamiento. Poder de decisión. Responde: Qué, por qué y para qué?
FASE I Etapa 2: Decidiendo sobre Dilemas: Esta fase debe trabajar las grandes decisiones estratégicas como: Comprar o desarrollar, componentes de plataforma tecnológica, migración de data, requerimientos de interfaces e integración, adopción de estándares. Seleccionar prototipo o área o será por módulos. Con quién trabajaremos (externos)
FASE I Etapa 3: Formulación de proyectos e hitos alineados a la estrategia definida en etapa 1 y 2. Aprobación y compromiso de alta dirección (Responde a Cuando, cuánto, cómo?

FASE II Etapa1: Ejecución: Seguir el plan de desarrollo, diseño, implantación hasta pruebas, interfaces, migración. Esto difiere en función a las repuestas de los dilemas y a la estrategia de implantación, casi siempre sugerida por los consultores externos.
FASE II Etapa2: Integración, difusión, ajustes, puesta en marcha.

FASE III Consolidación. Post implantación acompañada de implantadores o asesores.

FASE IV Sostenibilidad y crecimiento. Transformación, el sistema es rutina, se realizó el cambio en la cultura.

Comentario final:
En el caso de ERP el tiempo promedio de la fase 1 es seis meses: la fase II es de doce a dieciocho meses y la fase 3 es de doce meses. Es decir, requerimos aproximadamente de tres años consolidar un proyecto de ERP o RME. Al menos esa es la experiencia.
Espero que la información, sea de utilidad

Mis saludos a todos, espero sus comentarios
@mapinxxi


lunes, 24 de marzo de 2014

¿Cómo logramos que se usen los manuales de procesos y procedimientos en una organización?

Pregunta típica que se hacen muchos especialistas en procesos, calidad, directores o gerentes. En este post, los invito a reflexionar y combinar las estrategias tradicionales.
Manuales publicados
Podemos documentar las políticas, los procesos y procedimientos, podemos modelarlos usando sistemas de información de primera línea, podemos tener videos, afiches pero realmente lograremos su uso cuando creamos una cultura de aprendizaje, cuando logramos implantar un sistema que promueve hacia una organización inteligente que aprende continuamente.
Las organizaciones que aprenden solo aprenden a través de individuos que aprenden, la documentación organizacional es un medio para ese desarrollo, sobre todo si está concebida bajo un modelo colaborativo basado en gestión de calidad y procesos.
Veamos, algunas repuestas típicas a la pregunta ¿Por qué no se usan los manuales de procesos y procedimientos? Hay varias repuestas, por ejemplo:
a)      Son tediosos, largos, esos diagramas no se entienden.
b)      Se escribe lo que debe hacerse, pero la realidad es otra.
c)       Solo se tiene un manual impreso y está en la oficina de xxx.
d)      Está en la web, pero no se tiene permiso para acceso o no se sabe cómo usarlo
e)      Son incompresibles.
f)       Tiene tanto detalles que el lector se pierde y se aburre
g)      Es tan general, que no dice nada
h)      El usuario piensa que ya sabe hacerlo, que sabe las políticas y normas, para qué usarlo?
i)        Ese manual fue escrito hace tiempo o fue elaborado por una empresa externa, no participamos
j)        El manual solo es para la certificación
k)      El manual es solo para la capacitación
No importa la respuesta, la causa es  la misma:  no existe una Conducta hacia la Calidad, hacia la mejora continua, hacia la excelencia, es un problema del Sistema y la cultura.
Todos aprenden
La recomendación es trabajar en lograr un clima de organización que aprende a través de Capacitación continua desde la inducción, cooperación en equipos y un sistema gerencial que permita que la calidad sea responsabilidad social organizativa de cada individuo. Por supuesto, es de gran utilidad los recursos tradicionales como videos, afiches, manuales, mapas mentales pero también la alienación con los objetivos estratégicos como visión compartida.
En ese sentido, no es contar con un manual, es contar con documentación organizacional integrada a los procesos, a la organización, a la tecnología y a la gente. Recordar que No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, es lo que Peter Senge señala: la necesidad de desarrollar el Dominio Personal como disciplina.
Espero que sea útil esta información, mis saludos Cyberdocs
@mapinxxi

domingo, 9 de marzo de 2014

Reflexiones de mi experiencia: Consejos para implantar un Sistema ERP- Tercera entrega


Reflexiones de mi experiencia de implantar sistemas de información, especialmente dedicado los ERP.
TERCER POST

En las dos entregas anteriores de este blog, hablamos de los factores claves y ocho consejos, hoy les entrego dos nuevos consejos, para completar los diez:

9.       Mostrar avances continuos por proceso de manera simple, gráfica o indicadores y reconocer los actores que permiten el avance.
a.       En  estos tiempos de conectividad, es importantísimo lo que llamo el mercadeo de la implantación, debe ser continua pero en base a resultados

10.       Tener espíritu de Aprendizaje continuo en un Organización inteligente. Lea sobre Innovación Organizacional, sobre Líderes al Servicio o liderazgo transformacional o coach.
a.    Leer libros o artículos de autores como Peter Senge, Daniel Goleman o Peter Drucker te inspiran a entender la Organización y su gente, no es la tecnología lo que hace el cambio, ella solo apalancan somos la gente involucrada que aprende, que hace cultura, que innova y obtiene resultados.
 
b.   En sentido me apego a lo aprendido a lo escrito por Peter Senge sobre las disciplina a desarrollar en organizaciones inteligentes: maestría personal, modelos mentales, pensamiento sistémico, compartir valores y aprendizaje en equipo.
 
Para culminar con esta serie de tres post dedicados a ERP, reitero independientemente de la organización, hoy día cualquier empresa, institución, organismo debe contar con un sistema integrado ERP, recordando que un ERP es el sistema más básico para la gestión de recursos y consolidación de resultados. En consecuencia,   espero que estos consejos puedan ser útiles.

Ahora bien, como comentarios finales, me gustaría decir que un ERP automatiza más los procesos internos que los procesos interrelacionados con externos. Adicionalmente,  en ERP generalmente, no cubre todos los controles ni requerimientos que se requieren en la empresa, por eso un ERP nunca puede verse como panacea. Un tercer punto, es importante aclarar que un ERP tradicional es un sistema transaccional a primer nivel, y que hoy este término, algunos lo han  ampliado para incluir otros aplicativos como inteligencia de negocios, gestión de cadena de suministros, gestión de relaciones con clientes, gestión de procesos, gestión documental.   
Con este post termino los diez consejos de Reflexiones de mi experiencia, el caso de ERP, espero que sean de provecho para el que quiera seguirlos.

Aquí les doy la tabla resumen, de los diez consejos


Minimizar la llamada customización - Hacerlo simple

Chequear los parámetros de lo que se denomina “localizaciones” antes de implantar

Entender la lógica de un ERP

Comprender el alcance y los requerimientos de interoperabilidad, migraciones e interfases

No caer en la tentación de cambiar versiones-

Evitar los paralelos.

Documentar acuerdos de políticas, mejoras y cambios.

Implante por proceso o funcionalidad completa no por módulos. Es de vital importancia la visión sistémica y participación de equipos de procesos

Mostrar avances continuos por proceso de manera simple, gráfica o indicadores y reconocer los actores que permiten el avance.

Tener espíritu de Aprendizaje continuo en un Organización inteligente. Lea sobre Innovación Organizacional, Líderes al servicio o liderazgo transformacional
 
Hasta la próxima, cordiales saludos y comentarios bienvenidos

Reflexiones de mi experiencia: Consejos para implantar un Sistema ERP- Segunda entrega

SEGUNDO POST
Continuando con mis Reflexiones de mi experiencia de implantar sistemas de información, especialmente dedicado los ERP.
En el primer post hablamos de los factores de éxito tradicionales y los dos primeros consejos, hoy   les doy cinco consejos que pueden contribuir a esa implantación de un ERP
 
4.       Comprender el alcance y los requerimientos de interoperabilidad, migraciones e interfaces
 
a.       Un alto porcentaje de las bases de datos o maestros no son estándares e incluso no hay igualdad semántica. Antes de migrar o realizar interfaces hay que evaluar los maestros o los campos de los ficheros.
5.            No caer en la tentación de cambiar versiones
a.       Al menos hasta que este consolidado la versión inicial (mínimo dos años) adquirida, no intente cambiar la versión, si lo hace paraliza el proyecto, pierde credibilidad.
b.       Es normal que durante la implantación se detecten funcionalidades que el proveedor promete en una nueva versión, esto hay que evaluarlo muy peo muy bien.
6.                  Evitar los paralelos.
a.       El usuario se resiste, pero es importante, es muy poco probable que los sistemas puedan ser fácilmente comparados o no hay tiempo para que el mismo personal registre, analice y evalúe ambas aplicaciones. El paralelo siempre ocasiona resistencia y poca efectividad.
b.      Es recomendable, darle fuerza al proceso colaborativo de la implantación y apoyar muy fuerte los primeros días de producción pero promover la confianza.
7.                  Documentar oportunamente acuerdos de políticas, mejoras y cambios.
a.       Muchas veces implantar el sistema puede traer cambios o mejoras en los procedimientos, no olvide documentarlos y ser aprobados por el equipos
b.    Documente formalmente los acuerdos, después no vale decir "eso lo acordamos en la reunión" o te mande un email o eso fue lo que dijo el jefe...
8.       Implante por proceso o funcionalidad completa no por módulos. Es de vital importancia la visión sistémica y participación de equipos de procesos
a.       Muchos proveedores o consultores promueven la implantación por módulos, en mi opinión es mejor por procesos o funcionalidades integradas entre gerencias. Por ejemplo: Es mejor implantar el proceso Nómina que el módulo de Recursos Humanos.  Me refiero, si vemos a Nómina como un proceso incluye las entradas de información de otros procesos que son claves para el éxito de la implantación y que pueden ser por módulos diferentes al de Recursos Humanos. Por ejemplo, las variaciones para el cálculo de nómina proviene de áreas operativas y módulo de Control de Producción o incluso la data proviene de otros sistemas por ejemplo capta huellas.
 
b.      He visto muchas veces que los equipos de implantación son funcionales por módulos,  eso a la larga es un error, porque una de las filosofías de un sistema ERP es la integración transaccional con perspectiva de procesos. Muchas veces, una empresa dice que tiene implantado el módulo de Contabilidad de un ERP y es exitoso, yo digo, no creo porque ese módulo aislado es un sistema de contabilidad no un ERP, aún sea de un gran sistema comercial.
Estimados Cyberdocs, en el próximos post, les escribo el final  de “Reflexiones de mi experiencia”, sobre ERP, los invito a leerlo y por supuesto, cualquier comentario de este post, bienvenido.

Reflexiones de mi experiencia: Consejos para implantar un Sistema ERP- Primera entrega

Este post es el primero de una serie de tres posts, en el cual he querido presentar consejos para implantar un sistema ERP, son consejos productos de reflexiones de mi experiencia en implantar estos sistemas (diferentes soluciones comerciales, desarrollo propios, empresas privadas y públicas, grandes, corporaciones, medianas y pequeñas).
PRIMER POST   
Tradicionalmente, tanto las empresas desarrolladoras y comercializadoras de aplicaciones ERP, como las grandes empresas de  consultoría, consultores independientes o gerentes líderes de proyectos hablan de Factores claves de éxito para implantar exitosamente un ERP.  Estoy totalmente de acuerdo con esos elementos pero también hoy reflexionando los éxitos y fracasos dentro de mi experiencia profesional de estos últimos 25 años, en este tipo de proyectos y habiendo conocido y aplicado metodologías de implantación de los líderes del mercado tanto desarrolladores  como consultores,  quisiera listar diez consejos, que creo pueda,  en conjunto a esos factores de éxito, contribuir a mejores implantaciones.
Resumo, los factores tradicionales claves de éxito son: a) Apoyo de la alta gerencia; b)Buena selección del equipo de proyectos incluyendo un patrocinador de alta gerencia; c)Aplicar conceptos de Gerencia al cambio y Desarrollo organizacional; d)Evaluar muy bien los requerimientos de Plataforma tecnológica (equipos, redes, móviles, interacción con PLC o con dispositivos de captura de datos);  e)Modelaje o blueprint del Negocio o de la organización; f) Gestión de proyectos; g) Metodología de implantación bien diseñada y probada.
De estos factores no voy a ser comentarios, hay mucha literatura en la red, me propongo es a presentarles y comentar  diez consejos prácticos para implantar ERP
Inicio con tres.
 
1.       Minimizar la llamada customización - Hacerlo simple
a.       Una de las principales barreras que se presentan en la implantación, es cuando existen sistemas desarrollados “in house” los llamados “legacy”. Estos sistemas son desarrollos hechos tan a la medida, que muchas veces sistematizan prácticas que no contribuyen al flujo sistémico de la información, es decir son totalmente funcionales.
b.      No debemos insistir sobre considerar customizar características a la aplicación adquirida, casi siempre los usuarios quieren replicar características de los sistemas anteriores, sin hacer un esfuerzo de entender la nueva  aplicación, de analizar nuevos procesos, además muchas veces son brechas “aparentes” porque los usuarios no conocen al sistema y los implantadores no conocen el proceso.
c.       Lo recomendable, es analizar muy bien los parámetros iniciales del sistema y los maestros o ficheros y modelar de manera simple los flujos de información y documentos,  con esta práctica se podrán solucionar la mayoría de las brechas “aparentes” de lo que hace el sistema con lo que se hace en la empresa, hasta ahora.
 
2.       Chequear que se denomina “localizaciones” antes de implantar
a.       Es obligatorio considerar los aspectos que se deben cumplir en el país o localidad, independientemente de la empresa. Si una organización internacional implanta un sistema ERP en varios países, cada país puede tener características funcionales diferentes, es típico por ejemplo en Recursos Humanos o en aspectos fiscales. Esto
b.      ocurre también, si se adquiere un aplicativo desarrollado en otro país.
c.       En ambos casos, es obligación del proveedor y está incluido en el precio original, el desarrollo y dar solución a estas localizaciones.
 
3.       Entender la lógica de un ERP
a.       Los Sistemas ERP están desarrollados bajo tres enfoques: Hacia los estados financieros; Hacia la planificación y control de recursos bajo MRP, MRP II, CAP o  especializado en el sector.
b.      Es interesante que los  ERP iniciales (años 90´s) estaban orientados a la manufactura para la planificación y control de recursos con demanda dependiente y generalmente, a partir de pedidos de cliente. Hoy es otra historia, pero esto fue uno de los grandes inconvenientes, en implantaciones de ERP en empresas de servicios, comercio o instituciones de administración pública.
 
Estimados Cyberdocs, en el los dos próximos post  de “Reflexiones de mi experiencia”, le habló de otros consejos sobre ERP.  Cualquier comentario de este post, bienvenido.
 

sábado, 4 de enero de 2014

Aplicar Gestión de procesos es fundamental para las empresas

La gestión de procesos es como la anatomía de la empresa, que conjunto a la aplicación de principios de contabilidad y uso de herramientas gerenciales como la estructura organizacional forman el cuerpo organizacional que permiten  se desarrollen capacidades y competencias capaces de integrar y satisfacer los intereses de todos los actores involucrados, logrando innovación con excelencia operacional.
Si hacemos, un breve recuento, vemos que las organizaciones durante el siglo XX y lo que va del XXI, se han enfocado en la Gestión de Recursos pero individualmente. Se han desarrollado técnicas para la planificación, ejecución y control del Recurso dinero, Recurso humano, Recurso información, Recurso materiales.  También, han habido esfuerzos, tal vez más integrados pero sesgados hacia los Actores (clientes, dueños y trabajadores) con disciplinas enfocadas a Mercadeo, Estrategia, Gestión de Calidad y Desarrollo Organizacional.
Al principio del siglo XX,  lo más importante que regía a  una organización eran sus resultados financieros, en ese sentido las herramientas principales de Gerencia o Administración lo constituía la Contabilidad,  el plan de cuentas era (todavía lo es) la taxonomía indispensable para organizar la empresa, también se utilizaban indicadores financieros o el diagrama Dupont. 
A mediados del siglo, el Recurso Humano se unió al éxito empresarial,   la Estructura Organizacional,  descripciones de cargos y perfiles eran imprescindibles para la gerencia de la empresa.
En los 80´s nos centramos en los actores y sus intereses. Se habló de Estrategia, entorno, competencia, mercadeo. Se utilizaron herramientas como Cadena de Valor, Análisis FODA, Análisis de Fuerzas, plan de mercadeo se hicieron los favoritos en su aplicación.
Más adelante, el desarrollo de Sistemas integrados de información y sistemas de gestión de Calidad, le dio cabida al Recurso Información y Materiales. Se impulsaron el uso de técnicas como Costeo basado en Actividades, Reingeniería, Calidad Total,  benchmarking, Cuadro de mando integral, automatización, Sisx sigma, Sistemas de información que incluye ERP, SCM, CRM, MES.   
Ya a finales del siglo, surge una visión más sistémica e interrelacionada en la gerencia, aparece la Gerencia o Gestión por procesos, como disciplina, no es una técnica, no es una herramienta es una forma de trabajar, de organizar la empresa que contempla aplicar muchas de las técnicas antes mencionada.   
En el siglo XXI, las técnicas y herramientas se sesgan hacia el uso intensivo de las tecnologías  de comunicaciones e información, la innovación, desarrollo Aprendizaje y del emprendimiento. Se fortalece como gran herramienta el Coaching, elearning, integración de sistemas y uso de la nube.
Muchas son las herramientas, pero en mi opinión si no conocemos la empresa desde una perspectiva sistémica, engranada poco será lo que podamos interactuar con el entorno, lo que podamos innovar, lo que podamos lograr. Por supuesto, las técnicas que se aplican en el Coaching son de gran importancia en el desarrollo del individuo en este entorno empresarial y social.

En conclusión, Gestión de procesos más Coaching son el aporte fundamental para el Aprendizaje continuo, la excelencia basada en Innovación y la innovación basada en excelencia operacional. Tal vez no sea la panacea, pero lo considero básico para el entendimiento, sostenibilidad o crecimiento.
Gracias por leer este post, comentarios bienvenidos, mis mejores saludos y feliz 2014
Te invito a seguirme para compartir conmigo y otros.
@mapinxxi