lunes, 4 de junio de 2018

Procesos y clima laboral: Es un asunto de Relaciones y contexto

Cuando existen quejas de clientes, de agentes de ventas, de la gerencia administrativa, de la secretaria o del supervisor o entre compañeros,  empieza  a sentirse un clima de conflictos entre departamentos que se debe parar.
Cuando en el clima laboral hay frases como:
  • Los administrativos no autorizan rápido.
  • El jefe o manager no revisa puntualmente.
  • Tengo que estar detrás de los del almacén.
  • El personal nuevo no entiende la importancia y se demora.
  • La culpa del retraso es de ...
  • Los vendedores no les preocupa los registros, sólo les interesa sus comisiones.
  • El Sr ... todo lo deja para útima hora o momento.
  • El Director no le importa este departamento.
  • Tengo exceso de trabajo.
  • Se necesitan más personas para el trabajo transaccional y de archivo.
  • Los vendedores creen que uno no tiene nada que hacer.
  • El personal de planta no les importa si no se cumple las órdenes a tiempo.
  • Cómo hacemos, si cada día cambian las prioridades.
  • Cómo va a encontrar nada con el desorden de ese escritorio. 
  • ...
Es hora de iniciar una intervención de las RELACIONES DEL PROCESO

PARE DE CONTAR Y ACTÚE
La mayoría de los problemas o cuellos de botellas que existen en los procesos son relativamente fáciles de solucionar pero requieren intervención del contexto, del marco del proceso, es decir de sus relaciones internas y externas.
La recomendación es antes de aplicar Lean, six sigma, análisis de procesos o otra metodología o técnica valiosa de análisis, entienda  el contexto y descubrirá elementos de mejora clave a los resultados.
Definido el Qué y dónde, vamos al Cómo. 
A continuación resumo, la lista de chequeo que sugiero seguir en esta fase:
1. Identificar los actores y cuáles son sus roles
a. Proveedor de recursos.
b. Directores o reguladores.
c. Clientes o requirentes, identificar cuáles son los requisitos y cómo lo solicitan.
d. Ejecutores.
e. Supervisores, controladores o de calidad del flujo o interacciones.
f. Quiénes miden el proceso.
2. Diseño macro del proceso (recordar proceso es una agrupación de procedimientos) :
a) ¿Cuáles son los resultados del proceso: tangibles e intangibles?

b) Subprocesos y Árbol de procedimientos.
c) Formatos, registros y su flujo. 
d) Puntos claves de revisión y autorización.
e) Revisar las políticas y regulaciones.
f) Indicadores e índices de resultados. 
3. Competencias de los actores y sistemas
a) ¿Reconocen el flujo, su rol e importancia para el logro de resultados?
b) Competencias técnicas de ejecutores y proveedores de recursos.
c) La calidad del pedido o requerimiento es óptima: completa, a tiempo.
d) Sistemas transaccionales o flujo de documentos.

Generalmente, aplicando estos tres puntos, se mejoran los flujos de proceso porque se mejora uno de los principales cuellos de botella intangible ENTENDIMIENTO Y COMUNICACIÓN: LAS RELACIONES.

Que resultados o mejoras pueden resultar de este análisis.
Enumeremos algunas:
1. Los actores entenderán sus roles e importancia, en especial los provedores de recursos o controladores (los que autorizan la continuidad del flujo) y habrá una especial automejora por concientizar y entender la necesidad e importancia de su trabajo. Adicionalmente, aumenta el interes en particpar en mejora colaborativa de procedimientos, si es el caso.
2. Mejora sustancial en la manera de solicitar el requisito del cliente: calidad en la entrada. Muchas veces es el cliente o requirente que no solicitó especificaciones claras.
3. Esta primera fase, nos prepara para la intervención de lo que se denomina MEJORAMIENTO o  business process improvement aplicando metodologías bien reconocidas como Lean, Six Sigma  en la cual si podemos aplicar técnicas específicas para la mejora de procedimientos o internas del proceso.
4. Requerimientos de sistemas de información transaccional.
5. Eliminación de formatos y controles innecesarios. 
6. Definitivamente, mejora el clima laboral.

Vamos a conseguir MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE PROCESOS, ENTRE ACTORES  desde lo intangible como puede ser reconocer la importancia y cambiar la actitud hacia una tarea o grupo hasta lo tangible como es innovación o necesidad de reingeniería o mejoramiento de un procedimiento o actividad o tarea específica.

Las operaciones y sus flujos pueden ser vistos racionalmente pero la experiencia nos dice, aunque esté muy diseñado y automatizado un proceso siempre hay personas detrás. En consecuencia, las mejoras no sólo van por automatización o por usar más tecnología o aplicar de una reingeniería, mucho menos tener un estilo autoritario de supervisión. La solución se inicia en considerar las relaciones, la comunicación y la dirección con sus políticas, lo que en otras oportunidades denomino el Contexto.

Saludos, 
Marielvi Pinero
@mapinxxi 


viernes, 4 de mayo de 2018

Partitura:Libros recomendados The E- Myth Revisited de Michael Gerber


Dentro de la partitura (símil de colección) de libros recomendados voy a escribir comentarios sobre los mejores libros que he encontrado para el Desarrollo de Organizaciones de excelencia.
En este post comentó sobre el libro bestseller de Michael Gerber denominado "The EMyth Revisited" dirigido a las Pequeñas y medianas empresas, escrito en 



Las ideas importantes de este libro

"The  core of this framework is that for the system to work, it has to built out of predictable components that can be tested in a franchise prototype" 

En vez de "IN"  debe aplicarse "ON"   

El autor se refiere que en un emprendimiento generalmente es conducido por técnicos que trabajan en o dentro del negocio y deben cambiar a empresarios que trabajan sobre o encima del negocio.  

El emprendedor debe ser técnico, gerente o manager y empresario: reconocer su negocio desde la perspectiva técnica pero más importante es saberlo dirigir, controlar y tener visión para su sostenibilidad y crecimiento. Debe convertirse en activo no en pasivo, es pasivo si se queda con su "pasión" técnica cometiendo un gran error. El técnico suple los productos pero no necesariamente la visión ni pone el orden de los recursos y sistemas necesarios para el éxito. No se trata de eliminarse como técnico, se trata de combinar 33% de cada rol.

Un buen modelo a seguir es aplicar los conceptos de Desarrollo de Franquicias, el autor sugiere un proceso de Desarrollo de Negocios fundamentado en tres actividades clave: Innovación, Cuantifica o medicción y Orchestration/optimización.. Adicionalmente, se refiere a que todo negocio tiene tres etapas: Infancia, expansión y madurez.

La etapa de infancia es el negocio inicial, con gran focus en lo técnico. La etapa de Expansión se centra en el que ya existe una zona de confort pero habrá una disrrupición: volver a infancia, formar un equipo y delegar funciones; cerrar o ir a bancarrota o moverse a la Madurez.

La etapa de Madurez es cuando la organización tiene un sentido realista de donde está y hacia donde quiere ir. El entendimiento del negocio es fundamental: como trabaja de manera sistémica y sistemática, cómo se genera beneficios, la visión de la empresa en el futuro. 

Otro tema interesante en el libro, el autor sugiere siete pasos para el desarrollo del negocio, iniciando con la identificación de Los objetivos personales del emprendedor, textualemnte dice el auto ‘‘Your primary aim is the vision necessary to bring your business to life and your life to your business.’’ 

Posteriormente, están los paso de Objetivos estratégicos, estrategia organizacional,  estrategia gerencial, estrategia del talento humano, estrategia de mercado, estrategia de Sistemas.

Mis notas 
La necesidad de construir un sistema que la empresa dependa de él, en vez de depender de personas, es decir Sistematización es clave en el desarrollo de las empresas.

El mejor sistema es construir una estructura (framework) que trabaje que puede ser probado, que puede ser duplicado en un prototipo de franquicia. En ese sentido, luego del ENTENDIMIENTO es necesario DOCUMENTAR, es decir, contar con una Información documentada o Documentación integrada organizacional como si fuera una franquicia o bajo un sistema de gestión de la calidad. 

Saltar de técnico a manager y  empresario con visión de satisfacer a todos los interesados y hacer crecer el negocio basado en valor y mitigación de riesgos, es un reto pero si no lo haces, simplemente pierdes.

Definitivamente, es un libro para leer, analizar y aplicar.

Saludos
Twitter @mapinxxi

martes, 1 de mayo de 2018

Nota sobre Difusión de Manuales de Procesos y Procedimientos

Es usual que la Dirección y gerencia de una empresa le dé importancia a los Manuales de procesos y procedimientos; y en consecuencia, se cuenten con  dichos manuales. Ahora bien, a pesar de estar documentado existen dos grandes retos, el primero, que los trabajadores lo lean, comprendan y usen; el segundo, que se mantengan actualizados y que sean sostenibles y actualizados.

Hablemos en este post del primero, lo denominamos la difusión de la documentación, que incluye la publicación, la capacitación y la motivación de uso.

La publicación se refiere no sólo a manuales impresos o manuales electrónicos,  sino que tambien incluye diferentes modalidades como: afiches, infografía, material POP documental, boletines, correos electrónicos, video, podcast, mensajería de texto.

La capacitación incluye desde la charlas informativas, cursos presenciales y cursos virtuales, muy utilizado los videos.

La motivación debe ser permanente, en la elaboración considerando el modelo colaborativo: todos participan; en la difusión porque los trabajadores son los mejores difusores y enseñan a los nuevos colaboradores con los medios alternativos descritos se fortalecen y facilita estas tareas; y en la sostenibilidad, porque si no hay recompensa por desarrollo profesional, por elementos económicos o de bienestar, la alineación de la persona con la empresa disminuye, y en consecuencia, el ciclo de integración del clima laboral se reduce a un clima invernal, todos en sus cuevas o peleando por las escasas provisiones.

Es todo un reto, de nada sirve Documentación elaborada excelentemente pero que no se comunique o use, que sea solo del departamento o el Especialista de Organización y Sistemas. He visto manuales maravillosos en su contenido pero no en su modalidad de difusión, estos se quedan en palabra escrita pero no necesariamente usada.

La excelencia operacional en la difusión fue la nota de hoy, saludos a todos
@mapinxxi

lunes, 30 de abril de 2018

Políticas de un Proceso Organizacional

Las políticas de un proceso organizacional son los lineamientos más importantes en la gestión por procesos organizacionales porque ellas marcan el camino, los límites que se deben cumplir para lograr las metas, los resultados, los objetivos de la organización. 

Las políticas:
1. Guían a las personas que planifican, ejecutan o miden el proceso.
2. Son las claves de las interrelaciones entre procesos. Todos los actores externos al proceso deben reconocer y cumplir con las políticas.

Este segundo punto es fundamental para innovación de procesos, para el mejoramiento continuo, para la alineación con los objetivos estratégicos.

Generalmente, los ejecutores conocen cómo hacer su trabajo y son eficaces pero no lo hacen eficientemente porque los recursos fallan, las entradas no son de calidad, los requerimientos no son claros ni completos, la tendencia es a percibir o expresar que existen  factores "externos" al proceso que conllevan a problemas, desperdicios, barreras para su ejecución. En resumen, es tradicional escuchar aquel famoso dicho "la culpa la tiene la vaca".  

La buena noticia, las políticas bien definidas van a contribuir con la definición de reglas claras porque ellas son las reglas del negocio que contribuyen a la sistematización, la integración entre procesos y si son cumplidas, sin duda alguna, mejorarán el flujo de actividades, de acciones, de decisiones, de resultados, del clima organizacional. No se trata de normativas que procuran un control, se trata de reglas, de lineamientos, de límites.

Tradicionalmente, se piensa que son las entradas y salidas los componentes que unen dos procesos organizacionales, y eso es cierto desde la perspectiva técnica. Ahora bien, como sabemos los procesos intervienen personas, así sean automatizados siempre existen cerebros detrás y en algún momento, la mano del hombre. Y es entonces, cuando afirmamos que además de la perspectiva técnica debe considerarse la perspectiva organizacional humana, en el cual la conducta de las personas es la que determina el éxito. Es entonces, cuando las POLÍTICAS intervienen.

Las políticas son las directrices que van a contribuir a que las personas relacionadas con el proceso, sean éstos los clientes, proveedores, ejecutores, gestores, auditores, entiendan las reglas del proceso y, en consecuencia, los actores se comporten considerando esa dirección y actuén con compromiso.

Las políticas se definen considerando, primero, las políticas de entes externos: las regulaciones gubernamentales obligatorias o aquellas se adoptan por dirección (normas internacionales, contratos o alianzas firmadas) y las políticas internas, aquellas políticas definidas por la Alta dirección desde el modelo integrado organizacional estratégico hasta las políticas específicas de cada proceso.

Si utilizamos la metodología de Modelo Integrado Organizacional, bajo el modelo colaborativo, descrito en este blog, debemos hablar de Políticas de Dirección y de Políticas por Proceso Organizacional. Aclarando,  en ningún caso, se debe hablar de políticas por departamento o Políticas y normas de procedimientos independientes, la visión es gestión por procesos no funcional.

Las Políticas de Dirección tienen un mayor nivel en la jerarquía de políticas organizacionales porque son Códigos que deben ser reconocidos y debe existir el compromiso de TODOS los trabajadores.

Ejemplos de Políticas de Dirección:
1. Código de ética
2. Política de la Calidad
3. Política de Gobernanza
4. Política de Responsabilidad Social

A nivel de proceso organizacional, las políticas las vamos a definir por subproceso, aunque la documentación se realiza a nivel de proceso.

A modo de ejemplo

Para el proceso Gestión de Talento Humano se definirán las políticas del
a) Subproceso Reclutamiento, Selección e Ingreso
b) Subproceso Perfiles, desarrollo y capacitación
c) Subproceso Recompensas, retribuciones y pagos
d) Subproceso Aspectos laborales y de seguridad laboral
e) Subproceso Comunicaciones y atención a trabajadores

Adicionalmente, no sólo es la definición, sino la difusión y la evaluación de cumplimiento.

Las técnicas de difusión incluyen los manuales de la documentación organizacional impresa o digital, pero deben ser reforzadas por una divulgación continua, utilizando instrumentos como carteleras, memorándum, cuadros en pared con la declaración de las políticas o una política específica o extracto de los puntos más importantes, reforzar los aspectos que siempre debem ser recordados por los actores involucrados.

A modo de ejemplo, el uso de infografía es actualmente recomendado. 

La infografía, debe ser clara, concreta, de impacto. Algunos consejos:

a) Siempre debe utilizar los colores de la marca de la organización.
b) No contener muchos dibujos o figuras.
c) Debe inspirar disciplina, seriedad, estandarización.
d) Debe siempre referirse en donde, o quien puede dar mayor detalle en el contenido,
e) Debe usar o estar alineado a la codificación de la documentación o código del proceso.

OTRAS CONSIDERACIONES para la difusión
Las políticas de Dirección deben siempre ser publicadas en medio masivo, interno. Por ejemplo, la Política de la Calidad, es recomendable sea enmarcada y publicada en diferentes áreas.

Las políticas de cada proceso están incluidas en el manual, pero es recomendable la difusión resumida en boletines, carteleras, infografías o difusión individual o departamental, a través de charlas, correos electrónicos, mensajerías de texto.

A continuación, un ejemplo para el caso de Proceso de Gestión de Talento Humano. Notese que es un extracto, sólo se resalta lo que se considera más importante para el trabajador y se aclara en donde encontrar mayores detalles.




Para finalizar, les recuerdo, no olvidar la fase de Sostenibilidad que incluye la medicción, toma de acciones preventivas y correctivas, a motivación permanente de recordar el cumplimiento y, muy importante, la revisión por la Dirección, que es el ente que mantedrá actualizada el compendio de políticas.

Espero que la información sea de su utilidad y si es de su interes, puedan aplicar y compartir. Gracias.

lunes, 5 de marzo de 2018

Aplicando Técnicas de Coaching en Documentación Integrada Organizacional


El concepto de modelo colaborativo para la documentación integrada organizacional (DIO) se trata de contar con manuales de procedimientos, que realmente contribuya a la alineación con la estrategia y la ejecución; que se use y que sea útil, dé valor organizacional

Entre sus principales características del modelo DIO están: 
  1.  La documentación está conformada por el modelo de negocio en sus tres perspectivas estratégica, táctica y operacional. Varios post anteriores hablo sobre ello.
  2.   Se considera que la estructura organizacional sigue a los procesos, los procesos buscan la satisfacción de los clientes y siguen a la estrategia.
  3.  Incluye la documentación estructurada bajo estándares y la no estructurada con método, de manera sistemática.
  4.   Incluye el uso de tecnología de información y aplicación de técnicas de difusión y comunicación.
  5. Sigue una metodología propia que comprende Entendimiento y enfoque, Ejecución y Entusiasmo. Estas fases no son lineales o secuenciales porque consideran la innovación y mejora continua como fundamento de proyectos ágiles que toma en cuenta lo técnico y lo organizacional.
  6. Aplica técnicas de programación neurolingüística desde la recopilación de información, sus análisis, mejora, integración, documentación, comunicación y sostenibilidad.
  7. Es evolución de los otros tres modelos de documentación: tradicional, integrativo/apoyo y obligatorio.
    Combina metodologías y conceptos gerenciales asociados a Estrategia, Operaciones y Organización utilizando sinergia y convergencia de materias de contenido técnico como Gestión por procesos o gestión de riesgos pero tambien aplicando Desarrollo Organizacional, Gestión de cambio o técnicas de Coaching.

    En este post me voy a referir al coaching organizacional y la documentación DIO.

    De acuerdo a EAE Harvard Deusto:

    "El coaching organizacional tiene como objetivo transformar a las organizaciones  a través de sus empleados para conseguir que expandan su potencial y obtengan los resultados deseados por la compañía. En otras palabras, se trata de observar a una organización en funcionamiento en la que un conjunto de personas trabajan juntas y donde se dan diferentes tipos de interacciones" (EAE, 2014)

    Las técnicas de recopilación, documentación y difusión que sugiero se usen en el modelo colaborativo se generan con un trabajo compartido con base a una sinergia compartida que pueda balancear los intereses de cada actor en el rol individual que esté jugando en esa organización, obteniendo beneficios el trabajador y la organización. 

    En el modelo hablamos de la importancia de los actores interesados y que deben formar equipos para un hito o meta establecida. El análisis de actores de la empresa, se puede ver reflejado en el mapa de procesos organizacionales, los actores de cada proceso en el diagrama de contexto, lo actores funcionales en la estructura organizacional. El entendimiento de los actores, sus competencias y sus intereses es crucial para la empresa. En el modelo colaborativo también consideramos los roles de cada participante. 


    Si cada uno de los líderes y trabajadores están capacitados o pueden aplicar conceptos y técnicas de  coaching, esto facilitará a desarrollar equipos altamente efectivos, ampliar la comunicación, entender y establecer reglas claras.

    Otra consideración que es bien conocida, los problemas más que en los ejecutores está en las interacciones entre los ejecutantes, es decir las interrelaciones entre las tareas, entre los procesos y procedimientos. En la metodología propuesta es principio básico el desarrollo del enfoque sistémico de los integrantes  de los equipos porque en la gestión por procesos se definen las entradas, salidas, recursos, regulaciones bajo una visión sistémica. 

    Ver los procedimientos en una taxonomía y no aislados nos ayudan a entender que la visión funcional trae conflictos. Cuando vemos las interacciones y aplicamos conceptos como Lean Management o calidad o mejora continua o de desarrollo organizacional completamos la tarea de lograr una mejor organización y documentada para asegurar sostenibilidad.  De nuevo si los dueños de esos procesos tienen competencias relacionadas con coaching, sin duda, podrán dar valor a sus equipos, no solamente mejorar el proceso, sino las interrelaciones, optimar las comunicaciones internas entre la empresa y eso es el reto de contar con una documentación organizacional colaborativa. 

    Referencias
    EAE Harvard Deusto (2014) Las claves del coaching organizacional. 
    30 septiembre, 2014 Retos Directivos
    Echeverría, Rafael  Fuente Ovejuna: El secreto de los equipos de alto desempeño. Artículo tomado en web  http://portaldelcoaching.com/columna/fuenteovejuna-el-secreto-de-los-equipos-de-alto-desempeno/

    Otras referencias consideradas en el Modelo Colaborativo para el  Tema de Equipo, Actores y sus roles son:
    Covey, Stephen (1989) Los siete hábitos de la gente altamente efectiva 
    Senge, P. M. (2006). La Quinta Disciplina: El arte y la práctica  de la organización abierta al aprendizaje (2a. ed., 2a. reimp.). Buenos Aires. Argentina
    Johnson, Spencer. (2002) Quién se ha llevado mi queso? Empresa Activa.Putnam´s Sons, NY USA.

    P.D. 
    La documentación o información documentada es primordial para una empresa que valora su comunicación interna, es primordial para reconocer los procesos y la estructura organizacional formal e informal, es primordial para gestión de la calidad, es primordial para la gestión de conocimiento y la gestión de innovación de manea alineada a la estrategia. En resumen, es primordial.
    Si te interesan estos temas te invito a seguirme en @mapinxxi  y subscribirte en el blog. Gracias

    miércoles, 21 de febrero de 2018

    ENFOQUE. Entendiendo los procesos. Modelo de referencia

    Un modelo de referencia para un proceso es una descripción estándar para la gestión de ese proceso, es el conjunto de características y relaciones que conforman el marco estandarizado que sirve de referencia, de entendimiento del contexto del proceso, sus políticas, los actores involucrados e interesados, la taxonomía
    Los componentes del modelo son: propósito/alcance, entradas, salidas, recursos, regulaciones, gestión (métricas y controles), políticas, taxonomía de subprocesos y procedimientos, identificación de riesgos,

    Para la representación gráfica de un modelo de referencia de un proceso son útiles: diagrama de contexto,  árbol de procedimientos, matriz de actores, matriz de riesgo, despliegue de sub procesos, matriz de responsabilidades.

    Los modelos de referencia se analizan, documentan y comunican por cada proceso del mapa de procesos organizacionales, recordando que se debe entender la diferencia entre proceso y procedimientos.